企業(yè)規(guī)范化管理之情境管理
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情境管理亦即情境領(lǐng)導(dǎo)，是美國(guó)人保羅,赫賽博士上世紀(jì)六十年代提出的著名的情境領(lǐng)導(dǎo)力模式的簡(jiǎn)稱。情境管理概括地說(shuō)就是管理者在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，因地制宜、因人而異，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。
赫賽將員工的成長(zhǎng)分為四個(gè)階段：第一階段是“沒(méi)信心、沒(méi)能力”；第二階段是“有信心、沒(méi)能力”；第三階段是“沒(méi)信心、有能力”；第四階段是“有信心、有能力”。針對(duì)員工成長(zhǎng)的四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者要采取不同的管理模式。當(dāng)員工在第一階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來(lái)引導(dǎo)和指示員工；當(dāng)員工在第二階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷(xiāo)式”來(lái)解釋工作從而勸服員工；當(dāng)員工在第三階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來(lái)激勵(lì)員工并幫助員工解決問(wèn)題；如果員工到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來(lái)將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。
赫賽博士的情境管理理論無(wú)疑開(kāi)創(chuàng)了西方“以人為本”管理的先河。考慮到員工階段差異是一個(gè)進(jìn)步，但是把員工成長(zhǎng)階段模式化則有待商榷。
管理的對(duì)象是人，人有七情六欲，人的經(jīng)驗(yàn)、能力相同，并不一定努力程度相同，也不一定業(yè)績(jī)相同。人的情感情緒既有主觀體驗(yàn)，也受外界因素制約，不同性質(zhì)的工作對(duì)同一個(gè)員工，在不同時(shí)段可能完成的難易程度都不一樣。人是情感動(dòng)物，高興時(shí)，干勁沖天，沮喪時(shí)，無(wú)精打采。領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是掌握員工的工作能力和情感情緒特點(diǎn)，因人而異，給予幫助和指導(dǎo)。
做管理的人，只有身臨其境，才能掌握第一手資料，再加上設(shè)身處地為他人著想，任何事情解決起來(lái)都會(huì)變得簡(jiǎn)單。情境管理如果再加上情商管理，一定會(huì)備受歡迎。協(xié)調(diào)分歧、消除誤會(huì)，運(yùn)用情境管理會(huì)收事半功倍之效。培訓(xùn)員工，設(shè)置情境，再現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)氣氛，同樣也是不錯(cuò)的選擇。鼓舞斗志、激發(fā)熱情，以生動(dòng)的情境昭示工作完成后的愿景，這既是情境管理，也是情商管理。
如何運(yùn)用情境管理，提高管理效果？張國(guó)祥老師有以下建議：
一、營(yíng)造良好的工作氛圍
管理是管理者和被管理者的互動(dòng)。因人而異、因地制宜非常重要。管理者要學(xué)會(huì)營(yíng)造輕松愉快的工作氛圍，當(dāng)管理者布置工作、分配任務(wù)時(shí)，能得到員工積極響應(yīng)，包括完成工作的信心、條件、困難、希望得到的幫助都能及時(shí)告知管理者，那么完成任務(wù)的障礙就掃除了一半。
管理能力很重要的一條是溝通能力。溝通并不僅限于管理者將任務(wù)作了布置，如果不能讓員工知其然，同時(shí)知其所以然，工作效果將會(huì)大打折扣。溝通的目的當(dāng)然要增強(qiáng)員工的信心，同時(shí)也要了解員工是否具備完成任務(wù)的能力。管理者如果能夠充分展示完成工作的愿景，讓眾多被管理者協(xié)調(diào)一致，信心十足地開(kāi)展工作，管理目的就很容易達(dá)到。
營(yíng)造良好的工作氛圍，除了工作場(chǎng)所的優(yōu)化、美化、人性化布置，更多的還是心理環(huán)境的營(yíng)造。讓員工輕松工作、享受生活是至高境界。
二、信任員工與員工自信缺一不可
管理者信任員工是激發(fā)員工工作熱情的第一步。但僅有管理者的信任，而沒(méi)有員工個(gè)人的自信，工作業(yè)績(jī)必不理想。除了做決策之外，管理者的主要任務(wù)就是溝通和服務(wù)，與員工溝通，為員工服務(wù)。個(gè)體差異是普遍現(xiàn)象，同一工作小組，員工工作有快慢、工作成果有好壞。獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀自不待言。懲罰落后是否就好？時(shí)下流行的末位淘汰制是否合理，要打問(wèn)號(hào)？個(gè)性差異是先天的，有快有慢也是正常的。一個(gè)員工兢兢業(yè)業(yè)，態(tài)度端正，先天就是慢性子，結(jié)果因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)績(jī)落后了，就要被淘汰。這合乎人情嗎？每月都有同伴要淘汰，在崗員工能不恐懼？心生恐懼，怎能全心全意工作？
管理者第一天職就是建立員工的自信、激發(fā)員工的激情，凡與此背道而馳的做法統(tǒng)統(tǒng)都應(yīng)該拋棄。我們時(shí)下所謂的嚴(yán)格管理，自覺(jué)或不自覺(jué)地營(yíng)造著員工心理恐懼的情境。這怎能讓管理產(chǎn)生最大效益？情境管理不僅要幫助員工增加能力，而且更重要的是培養(yǎng)員工的信心。
三、管理在理不在管
隨著時(shí)代的進(jìn)步，管理的內(nèi)涵發(fā)生了巨大變化。管理從最初的以管為主逐漸過(guò)度到以理為主。管理的重心已經(jīng)從“以管為主”移到了“以理為主”上來(lái)。當(dāng)代推崇的人本管理，以人為本，無(wú)不要求管理者從尊重人心人性出發(fā)，理順管理組織、理順管理結(jié)構(gòu)、理順管理活動(dòng)。溝通服務(wù)更是以講道理、指方向、提供方便為主要內(nèi)容。管理的管字更多的是體現(xiàn)在規(guī)范、制度和流程上面。是用上下認(rèn)可的規(guī)范來(lái)約束眾人，包括管理者本人在內(nèi)。管理者所起的作用就是理順各種工作環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，確認(rèn)上下對(duì)接沒(méi)有漏洞。特別是實(shí)施
流程管理的企業(yè)，團(tuán)隊(duì)成員自覺(jué)圍繞流程路線開(kāi)展工作，提供支持或接受任務(wù)。合作取代了分歧、支持取代了推諉，責(zé)任到人，管理變得前所未有的順暢。如果這個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化管理抑或僅僅是實(shí)施了愿景管理，企業(yè)的工作環(huán)境、工作氛圍將產(chǎn)生質(zhì)的變化。這個(gè)變化的最顯著標(biāo)志就是作為員工的每一個(gè)人都受到了充分的尊重。
情境管理加上情商管理，真正做到了以人為本的企業(yè)將是工作一簇的樂(lè)土。