豐田生產(chǎn)運作體系透視
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豐田汽車公司是世界汽車工業(yè)中的一個巨無霸，多年來長盛不衰。近年來，盡管日本經(jīng)濟不景氣，但豐田仍然充滿了活力。競爭對手們多年來一直在努力效仿豐田，但誰也不能做得像豐田公司那樣好。這是為什麼呢?這在很大程度上要歸因於豐田那傳奇般的高效的生產(chǎn)運作體系。
一、豐田公司的一切不設(shè)防
豐田公司在很長一段時間曾被視為保守、動作遲緩的企業(yè)，然而在65歲的奧田碩社長接任公司總裁職務(wù)後，在這位進取性強、急脾氣的總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田公司變得迅速而敏捷。高級常務(wù)經(jīng)理酒井進二說：“他的觀點是快，快，快，在1999年10月舉辦的兩年一屆的豐田汽車展上，大家看到了豐田汽車公司的新貌───奧田碩站在穿著和服的豐田美女模特之間，向叁觀者炫耀10多種新型樣車和3種新款成品車型，數(shù)量之多遠遠超過其他汽車制造公司。一位來自與之競爭的歐洲汽車公司的經(jīng)理說：“這家公司把別的公司都拋在後面了。”實際上在世界各地都已經(jīng)能看到新豐田的種種跡象了。奧田碩正在努力使豐田公司在日本占據(jù)的市場份額從目前的38％增加到40％以上，不過它現(xiàn)在仍然遙遙領(lǐng)先於第二位的日產(chǎn)汽車公司，日產(chǎn)的市場份額為22％。豐田還占據(jù)了東南亞21％的市場，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。在美國，豐田的佳美（camty）轎車首次成為最暢銷車型；在銷售量上，豐田穩(wěn)居第四位，排在美國三大汽車公司之後，占8％的份額。唯一顯得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和歐洲。豐田在拉美剛剛起步，在歐洲正以相對較弱的產(chǎn)品與防守嚴(yán)密的對手抗?fàn)帯ＸS田將在歐洲發(fā)起新一輪的產(chǎn)品攻勢，宣布將在歐洲建立的第二個裝配廠的地址。
豐田的這一切喜人的成績究竟從何而來?在美國肯塔基州喬治敦的規(guī)模巨大的豐田汽車制造廠，每月有兩天的時間接待50多位來自美國各個汽車公司的經(jīng)理和工程技術(shù)人員，盡管這些專程到豐田汽車公司取經(jīng)的叁觀者都是與之競爭的汽車業(yè)同行，但豐田公司既不向他們收費，也不加以任何限制。豐田向?qū)κ謧冋故驹炱嚨倪^程有點兒像可口可樂公司讓百事可樂公司偷看它的秘密配方。在喬治敦展示的豐田生產(chǎn)體系不僅用於制造業(yè)務(wù)，而且?guī)缀跤渺敦S田的所有業(yè)務(wù)，包括
產(chǎn)品開發(fā)、與供應(yīng)商的關(guān)系和分銷。公司負責(zé)人對展示這一切并不在乎。當(dāng)然在內(nèi)心深處，他們知道叁觀者看到的豐田生產(chǎn)體系的技巧───傳票卡、緊急拉繩和質(zhì)量環(huán)，這些都只是表面的東西，不是豐田生產(chǎn)體系的精髓。豐田公司并不擔(dān)心對外開放會泄露重要機密。
二、完備井然的生產(chǎn)體系
豐田的生產(chǎn)體系很難說是沒有多少人知道的東西，通用汽車公司早在1984年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專門研究豐田的生產(chǎn)技術(shù)，1990年出版的《改變世界的機器》一書也把豐田公司視為世界范圍勞動生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣的結(jié)果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類似豐田生產(chǎn)體系，但是誰也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生產(chǎn)體系很簡單，可以用公司喜歡印在3×5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋：最大限度地流動，消滅浪費，尊重人。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚。在肯塔基管理豐田裝配廠的邁克 達普萊把它描述為3個層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)。他說：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現(xiàn)問題，你可以拉動繩子讓裝配線停下來，5歲的孩子都能拉動這根繩，但是在豐田的工廠，工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是拉動這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細操作，不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問題，所以那根繩子潛在的意義遠遠大於它的實際作用。豐田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。例如在多數(shù)工廠，工人往往努力超產(chǎn)，因為他們一旦達到指標(biāo)就可以輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費形式。公司設(shè)計的一道道工序有條不紊地進行，沒有上下波動，給客戶的數(shù)量正合適，結(jié)果是工廠平穩(wěn)運轉(zhuǎn)，每個人都在忙碌。曾在豐田公司工作過的美國密歇根大學(xué)日本技術(shù)管理教程主任約翰舒克說：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計畫、嚴(yán)格的紀(jì)律、勤奮的工作和對細微之處的專注。”看運行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的東西。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個動作都有明確的目的，沒有懶散現(xiàn)象。在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那無所事事。
在豐田公司，生產(chǎn)過程就像設(shè)計的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質(zhì)量，而這一切都是在完美的環(huán)境中進行的。工人們以以下4條為工作原則：清掃、分類、篩癬整潔。由於沒有零件庫存，供應(yīng)商和工人都受到很大的按計劃生產(chǎn)的壓力，如果沒有完成計畫，則要加班，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)薄弱會使整個系統(tǒng)癱瘓。2月份日本一家為豐田公司提供制動閥的公司遭到火災(zāi)的破壞，豐田汽車公司生產(chǎn)立刻停頓，一直到其他70自動化程度，但是機器太貴，不靈活，公司又後退了。在面臨日本勞動力長期短缺的情況下，豐田最近力求使工人工作輕松一些。它現(xiàn)在把裝配線分成幾部分，允許工人在每個部分的最後存少量未加工好的零件以備出現(xiàn)中斷時用。這種調(diào)整能力是豐田成功的重要因素，但是很少被人們認(rèn)識。在東京大學(xué)任教的哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)生藤元考寬研究過豐田汽車公司，他說：“豐田真正的力量在於它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這些是公司生機勃勃的源泉。豐田公司的做法不斷變化，但它的基本原則不變。”
三、產(chǎn)品開發(fā)快中求變
同豐田汽車公司其他工種一樣，產(chǎn)品開發(fā)也在變化。在90年代早期，豐田系統(tǒng)精明強干，推出更多型號，提供更多選擇，但是價格高出市場能承受的程度，所以兩年前公司重新把工程技術(shù)人員分成3組───前輪驅(qū)動車組、後輪驅(qū)動車組和卡車組，使各組內(nèi)部不同專案比較容易使用統(tǒng)一零件。即將完成對豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)研究的庫蘇馬諾說：“在權(quán)衡產(chǎn)品的統(tǒng)一和分化地共用零件方面，豐田汽車公司干得很出色，比其他公司都好。”改組工作由負責(zé)研究與發(fā)展的常務(wù)副總裁、63歲的和田昭洋主管。通過成立3個組，和田實際上把權(quán)力從豐田公司富有傳奇色彩的SHUSAS（權(quán)力巨大的總工程師）手中奪了過來。這些總工程師曾被視為豐田系統(tǒng)的核心，人們責(zé)備他們互相競爭，造成新型號成本過高，過於復(fù)雜。此外，和田說：“總工程師們往往模仿已經(jīng)投入市場的型號，而不是自己創(chuàng)新。我喜歡不過分注意市場聲音的人。”1994年豐田推出的受歡迎的RAV4多用途運動型汽車體現(xiàn)出了創(chuàng)新精神。它不同於當(dāng)時市場上其他任何多用途運動型汽車，用的是轎車底盤而不是卡車底盤，比較輕，開起來比較舒服。豐田公司使產(chǎn)品開發(fā)又上一個新臺階，令競爭者膽顫心驚。多數(shù)汽車公司按順序開發(fā)類似的型號。先設(shè)計CAMTY小轎車，然後設(shè)計CAMTY小客車。這樣可以減輕工程技術(shù)負擔(dān)，確保一種型號的問題在另一種型號開始研制以前解決。但是豐田公司是幾種類似的型號同時開發(fā)，工程方面的工作是重疊的，這使比如懸置小組能同時研究幾種不同的方案。和田說：“我們勸人們看看其他項目以簡化研制過程。他們可以互相學(xué)習(xí)失敗和成功的經(jīng)驗。”麻塞諸塞理工學(xué)院的庫蘇馬諾認(rèn)為，專案重疊使豐田公司從設(shè)計到投產(chǎn)的時間可以節(jié)省15％，工程設(shè)計時間可以節(jié)省50％。但這種新的方式下，豐田公司的高產(chǎn)似乎無與倫比。在過去兩年，它推出18種新車型或重新設(shè)計的車型，其中包括新的Cotolla，在日本、歐洲和美國有不同的型號。幾種日本車型，如Picnict和Cotolla Spacio，從批準(zhǔn)設(shè)計到投產(chǎn)只用了14個半月的時間，大概創(chuàng)下了業(yè)界的紀(jì)錄。和田說，豐田在過去4年中的制造產(chǎn)量增加了一倍，而開支預(yù)算只增加了20％，這種成績令人吃驚。
四、積極的技術(shù)改造和完善的零件供應(yīng)
除了努力推出新型號外，豐田汽車公司在技術(shù)方面也讓人眼花繚亂。去年12月，豐田成為日本第一家出售成批生產(chǎn)的混合型發(fā)動機汽車的公司。這種車稱為Ptius，由電動機推動，電動機的能量來自電池和1.5升的汽油發(fā)動機，前者使汽車開動，後者使汽車保持行駛速度。由於發(fā)動機的工作少了，Ptius汽車每加侖汽油可行駛66英里，排出的二氧化碳只有普通發(fā)動機的一半。不久前，豐田宣布它在發(fā)動機設(shè)計方面有了新的突破，令業(yè)界大為吃驚。1998年款的Cotolla汽車120馬力的發(fā)動機比以前少用了25％的零件，重量減輕了10％，燃料利用率提高了10％，價格則大大降低。公司沒有透露所有細節(jié)，但人們知道它取消了幾個支架，把它們與發(fā)動機鑄在一起，另外還合并了幾個電子感測器。這些變化以及日元對美元的匯率非常有利的下跌，使1998年款Cotolla汽車的價格比1997年款令人意外地降低1500美元。任何一家汽車公司也不能生產(chǎn)自己所需要的一切，豐田當(dāng)然也不例外，它對外部供應(yīng)商的依賴甚至超過其他大多數(shù)公司，它自己生產(chǎn)30％的汽車零件。然而幾年前，豐田公司就開始把供應(yīng)商作為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個組成部分，常常通過購買股票獲得控股權(quán)來完善這種關(guān)系，并且還推出適時交付零件的制度，這一經(jīng)驗已經(jīng)傳播到了其他行業(yè)，豐田公司還通過讓供應(yīng)商充分叁與它經(jīng)營活動的各個方面來加深和豐富與供應(yīng)商的關(guān)系。
沃頓學(xué)院研究豐田供應(yīng)商的管理學(xué)助理教授杰佛瑞 戴爾說：“豐田意識到，它的周邊企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)決定了汽車質(zhì)量的好壞。它有意識地把豐田與供應(yīng)商交流知識的做法制度化，使整個集團更快地學(xué)到東西。”豐田公司在日本自己的後院培養(yǎng)供應(yīng)商，從中得到的好處是其他任何汽車制造商無法相比的。豐田的獨立供應(yīng)商離公司的裝配廠平均只有59英里，每天可送8次貨。相比之下，通用汽車公司在北美的供應(yīng)商離服務(wù)的工廠平均427英里，每天交貨不到2次。結(jié)果用庫存占銷售的百分比衡量，豐田及其供應(yīng)商的庫存只有通用汽車公司的四分之一。據(jù)戴爾的估計，如果通用汽車公司的效率像豐田汽車公司那樣高，它每年可節(jié)省5億美元。當(dāng)然豐田與供應(yīng)商的關(guān)系遠不止地理位置相近，向豐田供應(yīng)排氣系統(tǒng)和減震懸架的阿爾文工業(yè)公司的首席執(zhí)行長拜倫龐德說：“一些制造商問‘我怎麼迫使你接受我的意見?＇，而豐田公司問‘我怎麼幫你改進?＇”為了讓阿爾文公司成為供應(yīng)商，豐田汽車公司在印第安那的兩名工程師在阿爾文公司的工廠呆了7個月，改進了工序和材料管理并提高了質(zhì)量，使阿爾文公司成為豐田公司的合同供應(yīng)商，盡管該公司還為一家與豐田競爭的公司供貨。龐德說：“豐田真是一家不可思議的公司。”
五、立足本土，開拓海外
盡管豐田生產(chǎn)體系在肯塔基和其他地方取得成功，但它仍然難以在日本以外的地方扎根。它把制造、設(shè)計和供貨融為一體，需要有共同的目的、暢通的交流、經(jīng)驗豐富的經(jīng)理，這一切在國內(nèi)比較多，因為大家都同屬一種文化，講同一種語言。一位美國工程師考察豐田公司與通用汽車公司在加利福尼亞合辦的NUMMI公司後說，豐田生產(chǎn)體系的成功取決於200名中層管理人員不懈的工作。他們在國外干三四年，打下基礎(chǔ)。豐田公司在海外是成功的，但那是經(jīng)過艱苦斗爭取得的。正如奧田碩所說：“豐田生產(chǎn)體系需要的人際關(guān)系可能是日本特有的，外國人難以理解。”豐田公司進入外國市場不急於求成，它一般先向一個國家出口，然後以預(yù)先裝配好的“部件”在最起碼的工廠組裝，最後是在真正的裝配廠從頭開始裝配。在美國獨立生產(chǎn)汽車的日本公司中，豐田只處於第三位，排在日產(chǎn)和本田汽車公司之後，而且是在設(shè)于芬蘭努米的工廠實驗以後才正式開始的。對一些市場它采取了完全避開的策略。
60年代在墨西哥的經(jīng)營不成功就退出來了，再也沒有回去。今天豐田公司30％的汽車是在25個國家和地區(qū)制造的，但是觀察家說，那些地方的經(jīng)營無一比得上在日本的經(jīng)營。麻省理工學(xué)院的庫蘇馬諾說：“甚至豐田自己也不能在豐田汽車城外創(chuàng)造同樣的效率。他們的系統(tǒng)龐大而獨特，別人難以照搬。豐田設(shè)在美國的工廠是北美最好的，但它們裝配一輛汽車的時間仍然比國內(nèi)的工廠要多30％到50％。”其中一個大問題是當(dāng)?shù)厝鄙儆?xùn)練有素的經(jīng)理。美國密歇根大學(xué)日本技術(shù)管理教程主任約翰 舒克說，豐田汽車公司在日本工廠的經(jīng)理一般都有20年的豐田生產(chǎn)體系經(jīng)驗。另一個大問題是供應(yīng)商。哥倫比亞商學(xué)院的國際商業(yè)教授兼日本中心主任休派翠克說：“他們在國外不能讓供應(yīng)商一天送8次貨，因而不得不改變一些生產(chǎn)程式。”
的確，豐田公司盡管有全球發(fā)展的雄心大志，但它仍是一家主要以日本為中心的公司。研究過豐田生產(chǎn)體系并寫過《精益思維》的詹姆斯 沃馬克說：“外人仍然很難融入他們的系統(tǒng)。從長遠的觀點看，這將成為他們發(fā)展的障礙，因為你不能事事請示東京。”豐田汽車公司在美國成功的經(jīng)營基本是由日本遙控的。在美國主管制造和銷售等業(yè)務(wù)的人員不是向美國總部報告，而是向日本的經(jīng)理負責(zé)。部分正是由於這個原因，喬治敦的職工流失率一直比較高。不過奧田碩聲稱豐田汽車公司需要非日本人的董事，并說：“我們必須培養(yǎng)經(jīng)理人員，不管他們來自哪里。”奧田碩希望公司在2000年後的某個時候一年能生產(chǎn)600萬輛汽車，超過1996年的490萬輛。但是日本市場已經(jīng)飽和，經(jīng)濟呆滯，汽車市場可能收縮而不是擴大。豐田公司的未來發(fā)展幾乎都得靠國外，公司顯然在朝這個方向發(fā)展。到1998年底，在印第安那州的一家新的小貨車廠將竣工，屆時豐田在北美將有４個裝配廠，每年能生產(chǎn)120萬輛車。估計第5個裝配廠也不會隔太長時間。 鑒於日本大本營的情況，豐田汽車公司必須謹(jǐn)慎行事。奧田碩說，他對日本的經(jīng)濟情況非常擔(dān)心。日本經(jīng)濟從1990年以來一直不景氣，今年急劇收縮，而東南亞現(xiàn)在看來仍有些動蕩。豐田公司在日本的生產(chǎn)從1991年的400多萬輛減少到1996年的340萬輛。它每年需要生產(chǎn)300萬輛才能維持現(xiàn)在的員工的崗位而不進行裁員──裁員在日本終生雇傭制度下是件讓人詛咒的事。奧田碩有這樣一種理論：公司可以發(fā)展五六十年，然後會隨著技術(shù)的過時而走下坡路。他這樣講根據(jù)的是第一手的材料：豐田公司是從19世紀(jì)的自動織造機制造廠發(fā)展過來的。為了應(yīng)付他認(rèn)為汽車開始走下坡路的那一天，奧田碩正在推動公司發(fā)展多種經(jīng)營，進入活動住房和電話業(yè)。現(xiàn)在這些經(jīng)營約占總收入的10％。但是鑒於汽車的重要性，很難想像有一天汽車不再是豐田的主要經(jīng)營項目。所以，隨著它從跨國公司變?yōu)檎嬲蛐缘墓荆S田生產(chǎn)體系也必須繼續(xù)改變。