六西格瑪與項目管理
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從大量的對GE實施6西格瑪獲得的巨大成功的介紹中，我們發(fā)現(xiàn)，似乎10億分之2和百萬分之3．4這樣的文字很少出現(xiàn)，而大量出現(xiàn)的是實施6西格瑪給GE帶來的財務(wù)成功。提高質(zhì)量水平會帶來財務(wù)收益？事實勝于雄辯，GE的確通過實施6西格瑪獲得了巨大的財務(wù)收益，而且無獨有偶，宣稱獲得了6西格瑪成功的企業(yè)亦紛紛使用財務(wù)收益來詮釋他們的成功。看來，6西格瑪不僅提升了質(zhì)量水平本身，而且?guī)砹似髽I(yè)的財務(wù)收益，增強了企業(yè)的競爭力。實際上，若對6西格瑪?shù)暮x和當(dāng)代質(zhì)量的含義進行深入探討，就會發(fā)現(xiàn)得出這樣的結(jié)論是必然的。
在人們的早期觀念中，質(zhì)量意味著對于規(guī)格或要求的符合conformancetorequirement，因而，合乎規(guī)格即意味著具有質(zhì)量，而不合格自然就是缺乏質(zhì)量。這種“合格即質(zhì)量”的觀點很實用，但局限性也頗明顯，因為它忽視了顧客的要求。現(xiàn)代質(zhì)量意識的核心是面向過程，追求顧客滿意。2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)了“CustomerFocus”（以顧客為中心），美國波多里奇質(zhì)量獎、日本戴明獎、歐洲質(zhì)量獎以及我國的全國質(zhì)量管理獎，都把顧客滿意列為重要的評定內(nèi)容和評價質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，影響顧客滿意的因素就是質(zhì)量因素。顧客可以分為內(nèi)部顧客（員工）和外部顧客，那么，組織中誰的工作能與顧客無關(guān)？基于這樣的解釋，質(zhì)量成為廣義質(zhì)量的概念。6西格瑪所針對的、所提升的，也正是廣義的質(zhì)量水平。
既然6西格瑪要提升廣義質(zhì)量水平，那么，僅靠質(zhì)量部門本身是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。成功的6西格瑪案例有著共同的特點：
6西格瑪需要組織最高領(lǐng)導(dǎo)的重視與推行；
6西格瑪作為管理戰(zhàn)略在組織中大力推行；
6西格瑪是一項長期、艱苦的工作，不能一蹴而就，6西格瑪?shù)膶嵸|(zhì)是持續(xù)改進；
6西格瑪要在組織中建立強有力的質(zhì)量文化；
6西格瑪考核的重要標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)收益；
6西格瑪實施的載體是6西格瑪項目，6西格瑪成功與否的關(guān)鍵是各個6西格瑪項目能否取得成功；
6西格瑪要用到大量的統(tǒng)計工具，強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，基于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析結(jié)果，尋找改進的突破口。
實施6西格瑪，具體而言就是在實施一個個6西格瑪項目。在組織中實施6西格瑪成功與否，關(guān)鍵就看這些6西格瑪項目能否取得成功。由此可見，
項目管理對6西格瑪?shù)膶嵤┚哂兄陵P(guān)重要的作用，有效的項目管理工具和技術(shù)，都可以運用到6西格瑪項目的實施過程中。關(guān)于項目管理本身的理論，這里就不詳細(xì)介紹了，僅就與6西格瑪項目緊密相關(guān)的幾個問題進行探討。
6西格瑪團隊
質(zhì)量改進通常有兩種方法：提高現(xiàn)有系統(tǒng)的業(yè)績和改進系統(tǒng)本身。提高現(xiàn)有系統(tǒng)的業(yè)績，多數(shù)情況可由員工獨立完成。例如：操作人員可以對機器進行調(diào)整。研究表明，5％到15％的改進都源于這類活動。其余85％到95％的改進，則有賴于系統(tǒng)自身的改進，而系統(tǒng)自身的改進則需要團隊的努力。因此，絕大部分的改進活動由團隊來實施。
質(zhì)量改進項目往往是面向過程的，多數(shù)對質(zhì)量有顯著影響的過程都會涉及到多個不同的部門。然而，許多現(xiàn)代企業(yè)都具有層次結(jié)構(gòu)，也就是存在著嚴(yán)格的上下級關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)建立在勞動分工的基礎(chǔ)上，由很多部門組成，每個部門負(fù)責(zé)自己的專業(yè)領(lǐng)域（如會計部門、工程部門等）。這種組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是，獨立的職能部門優(yōu)化本部門的運作，往往會損害組織的總體利益，部門管理者常常為了爭取有限的預(yù)算而競爭。但是，為顧客提供增值的產(chǎn)品與服務(wù)，需要不同職能部門的通力合作。這一問題的理想解決方案是，把組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成面向過程設(shè)計的非層次化結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)扁平化。然而，在這種轉(zhuǎn)變徹底完成之前，質(zhì)量改進項目仍要在層次結(jié)構(gòu)的組織環(huán)境中進行，面對著跨職能項目所帶來的內(nèi)部沖突和矛盾。因此，特別要加強部門之間的交流與合作。跨部門的團隊建設(shè)很有必要，但管理層要負(fù)責(zé)為部門之間的合作掃清障礙。任何有顯著影響的質(zhì)量改進項目，幾乎都會涉及到組織中的多個部門和多個層次。
管理層給予團隊的最重要支持是，給團隊足夠的時間讓他們成為有效率的團隊。管理層要盡力維持團隊成員的一致性。沒有足夠充分的理由，管理層不應(yīng)該允許團隊成員離開，也不要經(jīng)常有新的人員加入。同時，管理層要協(xié)助團隊在公司內(nèi)營造一種有助于團隊有效工作的氛圍，為團隊成員提供一定的專業(yè)培訓(xùn)，以幫助他們具備解決問題的能力。特別要注意的是，應(yīng)對團隊成員進行關(guān)于合作技能的培訓(xùn)，尤其是表達與
溝通技巧的培訓(xùn)，因為溝通交流的能力已經(jīng)成為這類6西格瑪項目實施成敗的重要影響因素。
組織對團隊成員的成功努力表示認(rèn)可非常重要。對組織而言，它明確地向全體員工顯示出什么對組織來說是重要的，以幫助員工們了解組織的價值取向，有助于組織的質(zhì)量文化建設(shè)。對個人而言，認(rèn)可、特別是公開認(rèn)可，可以滿足個人的歸屬感和自尊。當(dāng)然，表示認(rèn)可的方式有很多，但是應(yīng)注意：如果把金錢獎勵逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槟Ｊ降脑挘邮艿娜藭阉闯墒菆蟪甑囊徊糠郑皇窍窠M織所希望的那樣，作為組織對其價值的認(rèn)可，從而違背了組織對做出貢獻的員工表示感謝的初衷。
項目的管理與實施
大型的質(zhì)量改進項目，通常要波及到組織中的很多人，這些受影響的人可稱為項目“受益人”。應(yīng)盡可能地將受益人的利益與項目的目標(biāo)結(jié)合起來，否則，受益人可能會為了各自的利益，有意、無意地做出對項目實施不利的事情。識別項目受益人的過程應(yīng)盡早展開，團隊成員都應(yīng)該有一份項目潛在受益人及其職責(zé)的清單。要努力讓受益人了解到項目可能帶來的所有益處。只有在看到項目的價值和了解到采取行動的緊迫性以后，人們才會支持組織的變革。同時，團隊成員要經(jīng)常與受益人交流，避免產(chǎn)生不必要的問題。
充分交流有助于避免問題的產(chǎn)生。最重要的交流，就是項目經(jīng)理經(jīng)常與有關(guān)的團體和部門進行的各種非正式會晤。另外，要詳細(xì)規(guī)定對狀態(tài)報告的要求，明確這些報告將提交給哪些人，明確各部門的人員將分別獲得什么樣的信息。有的經(jīng)理不希望其他部門的同事過多分享本部門的商業(yè)信息；有的經(jīng)理如果收到的信息比別人少，也會很不滿意。必須處理好這些關(guān)系，在部門之間尋求平衡。報告通常要指出項目計劃存在的不足，要明確誰來進行調(diào)整，何時進行調(diào)整，調(diào)整過程中上司和項目經(jīng)理各具有多大權(quán)限等等。經(jīng)過協(xié)商得到的協(xié)議，應(yīng)以文檔形式記錄下來，為解決糾紛提供信息。
項目的財務(wù)分析
項目經(jīng)理要清楚自己在項目費用控制中的職責(zé)。一旦獲得項目資金，項目經(jīng)理必須仔細(xì)控制項目的運作，使整個項目的花費不超過項目資金的總額。對未來將要使用資源的分配過程，稱為預(yù)算。預(yù)算可以看作對未來發(fā)生費用的預(yù)測，包括直接勞動力預(yù)算、輔助性服務(wù)預(yù)算和采購物品預(yù)算。沒有人能夠準(zhǔn)確地預(yù)測未來，因此，預(yù)算過程的關(guān)鍵是追蹤實際費用。控制實際費用的常用方法有：費用報告、費用審計、差額報告、差額表、差額圖。
項目經(jīng)理要仔細(xì)研究差額數(shù)據(jù)的變化趨勢。理想的情況是，差額只出現(xiàn)幅度很小的正向、負(fù)向波動。如果項目時間進度也控制得很好，那么，可以說項目預(yù)算相當(dāng)成功，近乎對費用的準(zhǔn)確預(yù)測。對每項預(yù)算（直接勞動力預(yù)算、采購物品預(yù)算等）的差額，要分別進行評估。項目差額報告是基礎(chǔ)信息，說明了項目資源的利用現(xiàn)狀，須定期對報告進行分析。多數(shù)項目可按月或按周提交報告。預(yù)算差額分析包括趨勢、超支、節(jié)支等。
收益成本分析與項目費用需求分析一樣，可繁可簡。但是要注意，這類分析如果由財會部門的專家來做（或者由專家審核、得到專家的認(rèn)同），高層經(jīng)理會更容易相信。因為財會部門對成本和收益的估計，一般比質(zhì)量部門或其他部門所估計的可信度要高得多。所以，最好在項目有關(guān)部門的協(xié)助下，由財會部門進行收益成本分析。
收益成本分析中的常見問題是，進行準(zhǔn)確的成本估計要比收益估計容易得多。通常在預(yù)算中，就能夠相當(dāng)明確地列出各項成本。成本計算建立在企業(yè)現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，而收益計算則恰恰相反。收益是對未來事件的預(yù)測，這些事件可能發(fā)生，也可能根本就不發(fā)生。而且收益通常是以數(shù)量為單位，而不是以貨幣為單位，這就使得成本與收益的比較存在困難。例如，某個項目增加了若干名接聽“熱線電話”的員工。項目成本很容易估計：雇員數(shù)和雇員工資已知，亦可得到設(shè)備、工作場地、管理費用的數(shù)據(jù)等。但收益的確定就困難得多。可能有數(shù)據(jù)顯示，平均接通時間有所改進，但改進的具體數(shù)量和改進的可能性都只是預(yù)測。即使接通時間的改進幅度可以量化，但它對顧客滿意度的影響還有待估計。而顧客滿意度與收入之間的關(guān)系，也需要估計，當(dāng)然，盡管存在著許多困難，聰明的管理者還是能夠意識到這些因素之間存在著必然的因果關(guān)系，這是收益成本分析的基礎(chǔ)。為了補償收益估計的不確定性，只有具有了較高的收益成本比，才能促使管理者下決心實施該項目。
由此可見，并非6西格瑪項目的財務(wù)分析比以往的質(zhì)量項目計算更容易，只是6西格瑪要求必須計算財務(wù)收益，而且，只有那些成本收益比達到管理者目標(biāo)并被認(rèn)為是重要的項目，才會被選擇實施。
總之，6西格瑪作為提升企業(yè)競爭力的一項重要且有效的手段，得到國內(nèi)外企業(yè)界的普遍重視。6西格瑪是基于項目的方法，它的基本行動單元是一個個6西格瑪項目。項目要由組建的項目團隊來完成。在當(dāng)前層次結(jié)構(gòu)的組織環(huán)境中，項目實施與管理特別要注意交流與溝通，包括與項目受益人的交流、與項目有關(guān)部門的交流、與相關(guān)團體的交流等等，有時非正式會晤會起到更佳的效果。項目的財務(wù)分析是6西格瑪所特別強調(diào)的，是6西格瑪?shù)闹饕u價標(biāo)準(zhǔn)之一，但收益分析難于界定的固有性質(zhì)，決定了處理的難度。