誰(shuí)來(lái)管理供應(yīng)鏈庫(kù)存？
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傳統(tǒng)方式下，分銷商在需要產(chǎn)品時(shí)會(huì)下訂單。而訂單的時(shí)間和大小，以及庫(kù)存計(jì)劃，都掌握在分銷商的手里。在VMI方式下，制造商以電子的方式接收到分銷商關(guān)于銷售和庫(kù)存水平的數(shù)據(jù)。制造商能夠象在真實(shí)的POS系統(tǒng)上一樣查看分銷商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，以建立和保持庫(kù)存計(jì)劃。在VMI方式下，由制造商而不是分銷商來(lái)生成訂單。
VMI：邁向零庫(kù)存之路
“要做到要貨有貨，不要貨零庫(kù)存”的理想狀態(tài)是達(dá)不到的，庫(kù)存只能是供應(yīng)商的，于是VMI模式應(yīng)運(yùn)而生。
VMI是VendorManagedInventory的縮寫(xiě)(
供應(yīng)商管理的庫(kù)存)。在此方法中，制造商負(fù)責(zé)維持下游供應(yīng)商的庫(kù)存水平。制造商可獲取供應(yīng)商的庫(kù)存數(shù)據(jù)，并依此負(fù)責(zé)下達(dá)定單。供應(yīng)商將物料送到制造商指定的在距離制造組裝地1－2小時(shí)車程的地點(diǎn)，由第三方物流公司代為管理，但所有權(quán)仍屬于供應(yīng)商所有，制造商與供應(yīng)商協(xié)商決定庫(kù)存水準(zhǔn)和持續(xù)補(bǔ)貨策略，制造商使用后開(kāi)始付款。
VMI：供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存管理方法
VMI，是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，具體來(lái)說(shuō)，這是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況，修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。同傳統(tǒng)的
庫(kù)存控制方法相比，VMI模式主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：合作性，互利性，互動(dòng)性，協(xié)議性。
VMI模式為什么能夠成為供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制模式的最佳選擇呢?它都有哪些優(yōu)點(diǎn)?
1.有利于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的雙贏
2.具備為供應(yīng)鏈減“負(fù)”的獨(dú)特功能。
VMI如何應(yīng)用實(shí)施
供應(yīng)商管理庫(kù)存的前期準(zhǔn)備階段主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略層次上包括采取哪種供應(yīng)商管理庫(kù)存形式，選定某一個(gè)供應(yīng)商作為自己實(shí)施的合作伙伴，制定相互之間的契約關(guān)系以及供應(yīng)的目標(biāo)。
供應(yīng)商管理庫(kù)存的實(shí)施階段是最為重要和復(fù)雜的。它主要體現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)層次上，包括適應(yīng)供應(yīng)商管理庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存的組織機(jī)構(gòu)的變革，買方企業(yè)和自己的合作伙伴供應(yīng)商共同組建一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，設(shè)立一些新的職能部門(mén)，以及整個(gè)供應(yīng)商管理庫(kù)存是如何具體運(yùn)作的。
供應(yīng)商管理庫(kù)存的評(píng)估，根據(jù)雙方企業(yè)實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存之前制定的目標(biāo)，確定一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)實(shí)施前后作一個(gè)對(duì)比，如果達(dá)到預(yù)期效果就進(jìn)入全面實(shí)施階段，如果達(dá)不到就返回到供應(yīng)商管理庫(kù)存實(shí)施階段，進(jìn)行改進(jìn)和完善，直至通過(guò)再進(jìn)入全面實(shí)施階段。
電子制造業(yè)應(yīng)用VMI模式需謹(jǐn)慎
實(shí)際上，VMI模式是充分外包業(yè)務(wù)流程的體現(xiàn)。一方面，企業(yè)可以利用第三方物流服務(wù)商集中管理生產(chǎn)用料，另一方面，供應(yīng)商也可以主動(dòng)與企業(yè)對(duì)接和管理庫(kù)存。外包雖然可以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，但也面臨采購(gòu)失控的危險(xiǎn)，包括：為了簡(jiǎn)化采購(gòu)流程，導(dǎo)致供應(yīng)件質(zhì)量無(wú)法得到有效保障；供應(yīng)商或第三方物流服務(wù)商難以判斷補(bǔ)貨批量、批次和時(shí)機(jī)，導(dǎo)致生產(chǎn)線停工；供應(yīng)商或第三方物流服務(wù)商服務(wù)能力有限，配錯(cuò)、發(fā)錯(cuò)物料問(wèn)題影響生產(chǎn)穩(wěn)定性；生產(chǎn)規(guī)模萎縮導(dǎo)致供應(yīng)商拒絕服務(wù)等等。
VMI模式對(duì)企業(yè)供應(yīng)商和第三方物流服務(wù)商的服務(wù)能力提出了很高的要求，并需要多方參與者之間進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的磨合，許多VMI項(xiàng)目的失敗都是在磨合期間出現(xiàn)的問(wèn)題。
這里所討論的VMI并非單純意義上的SOI(SupplierOwnedInventory)，即供應(yīng)商擁有庫(kù)存，而是討論企業(yè)級(jí)采購(gòu)模式下的VMI。
對(duì)于制造業(yè)而言，大多數(shù)情況下，VMI的成功實(shí)施首先需要具備如下三個(gè)關(guān)鍵條件：(1)信息系統(tǒng)與共享平臺(tái)；(2)供應(yīng)關(guān)系管理與供應(yīng)分類；(3)統(tǒng)計(jì)與發(fā)掘技術(shù)。
過(guò)去的案例表明，成功實(shí)施VMI的企業(yè)能夠在各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)中擁有較好表現(xiàn)，如在交貨準(zhǔn)確率、質(zhì)量水平、交貨周期等關(guān)鍵績(jī)效上得到重要提升。而筆者認(rèn)為，供應(yīng)周期的縮短是其中最重要的改善，以時(shí)間作為原始變量的供應(yīng)周期的縮短也能夠帶來(lái)一系列連鎖效應(yīng)。
不管是和哪一類型的伙伴合作推動(dòng)所謂的供貨商管理庫(kù)存系統(tǒng)，有幾個(gè)考量點(diǎn)是寶潔特別重視的：
1.慎選有能力的伙伴(CollaborateWithCapableCustomerGlobally)
2.創(chuàng)造彈性供應(yīng)練系統(tǒng)(CustomizeManagementforDifferentCustomerNeedsUnderSameTools)
3.復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)(ReapplytheLearningfromotherCustomers-Locally/Globally)
一直以來(lái)，多數(shù)人皆認(rèn)為要在臺(tái)灣推動(dòng)類似VMI的庫(kù)存管理系統(tǒng)，存在著許多先天的限制，如業(yè)者本身的信息環(huán)境與能力不足等，更重要的是，臺(tái)灣銷售業(yè)者非常難打破過(guò)去的經(jīng)營(yíng)心態(tài)，總是認(rèn)為應(yīng)該要自己管理庫(kù)存、下訂單，才能掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈。
然而寶潔與惠康的實(shí)例卻讓業(yè)者看到供應(yīng)鏈管理的可行性與成效，整體歸結(jié)而言，其供應(yīng)鏈管理推動(dòng)成功的要素主要有三：
1.慎選績(jī)效衡量指針——系統(tǒng)必須對(duì)企業(yè)活動(dòng)具有正面影響才值得推動(dòng)，因此務(wù)必設(shè)定績(jī)效衡量指針，并持續(xù)掌控推動(dòng)狀況，據(jù)此擬定改善方向與目標(biāo)。
2.建立小組對(duì)小組的有效溝通環(huán)境——由于供應(yīng)鏈牽動(dòng)的范圍甚廣，因此不僅是在企業(yè)內(nèi)部要有良好溝通，包括合作伙伴問(wèn)的溝通管道也必須暢通無(wú)阻，盡可能降低部門(mén)間，或企業(yè)問(wèn)的錯(cuò)誤認(rèn)知與溝通成本。
3.雙方管理高層對(duì)目標(biāo)的承諾——雙方高層經(jīng)理人必須對(duì)供應(yīng)鏈管理推動(dòng)計(jì)劃有高度認(rèn)同與支持，所有參與的跨功能部門(mén)也應(yīng)全力配合。
當(dāng)企業(yè)真能掌握上列三項(xiàng)成功要素、同時(shí)還能與“有能力的合作伙伴”一起前進(jìn)時(shí)，由供貨商管理庫(kù)存的理想就能具體呈現(xiàn)。