缺貨與供應鏈管理
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
對很多零售商來說，對過去10年所建立和積累起來的供應鏈管理系統(tǒng)進行整合、協(xié)調和標準化，將是一條漫長而艱難的路。
從整個研究中，我們只是把缺貨看作整個供應鏈的一個病癥。事實上，中國零售運營的問題和缺點是多方面的，不僅僅只是缺貨。因此，我們鼓勵中國的零售商們徹底地回顧一下他們現(xiàn)在的運營效率，接著設計一個總體計劃來改善供應鏈運營，使之更上一層樓。只有如此，他們才能夠在中國食品雜貨生產和零售行業(yè)重新洗牌之前做好準備。
我們所提供的方案，并非都跟缺貨直接有關或針對缺貨，而是著重一些更深入的問題，這些問題一旦被解決，將不僅能提高商品上架能力，也會對銷售、毛利和客戶忠誠度貢獻良多。
對很多零售商來說，對過去10年所建立和積累起來的供應鏈管理系統(tǒng)進行整合、協(xié)調和標準化是一項非常富挑戰(zhàn)性的工作。就像羅馬不是在一天建成的道理一樣，高效的供應鏈也不會在短時間內奇跡般出現(xiàn)。小規(guī)模但持續(xù)的改進將使零售商的供應鏈管理更出色。
在著手長期不斷的供應鏈改進和優(yōu)化運營之前，零售商應該清楚地了解公司未來的發(fā)展方向、公司所追求的目標、公司目前和將來的持續(xù)競爭優(yōu)勢、公司所定位及公司所追求的財務目標。總而言之，零售企業(yè)需要一個愿景并且通過切實的業(yè)務戰(zhàn)略來實現(xiàn)目標。一個零售企業(yè)的典型業(yè)務戰(zhàn)略包括：商店的業(yè)態(tài)和定位戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略、擴張計劃、財務計劃和內部組織結構以及運營能力發(fā)展計劃。
這個業(yè)務戰(zhàn)略是實現(xiàn)供應鏈高效運營的各環(huán)節(jié)的核心。它是決定什么是需要做的關鍵因素，并最終指導如何創(chuàng)造價值和實現(xiàn)高效的供應鏈運營。
一個希望成為區(qū)域領先的折扣店的商業(yè)計劃相比一個希望成為領先的連鎖大賣場的業(yè)務戰(zhàn)略，會對零售商提出不盡相同的技能要求。整體供應鏈的建立也會由于不同的零售業(yè)態(tài)而有所差異，因此要求的技能也不盡相同。沒有一套方法及標準是放之四海而皆準的。
然而在中國卻出現(xiàn)了太多這樣的情況：零售企業(yè)特別是食品雜貨行業(yè)的零售企業(yè)總是試圖將盡可能多的不同的運營模式整合。把從便利店到大中小型超市，再到大賣場，甚至包括百貨商店等零售業(yè)態(tài)放在一起運營似乎成了最理想的模式。但是，這種復雜的運營模式使操作越來越困難。再加上店鋪遍布全國各地，區(qū)域競爭的多樣性將會使運營愈加復雜化。當并購(部分是由于政府行為所并購)成為現(xiàn)實或一個新的業(yè)態(tài)建立時，那些預期通過運作整合所帶來的在
行政管理、采購、物流、人力資源以及非店內運作部門等方面的協(xié)同效應將難以得到實現(xiàn)。
考慮到中國當前的實際情況，我們建議針對不同的零售業(yè)態(tài)和所在地區(qū)采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略。專注于少的往往能獲得更多。集中的、標準化的并且專注于某一個商業(yè)模式的戰(zhàn)略較之松散多業(yè)態(tài)的商業(yè)戰(zhàn)略會取得更大的成功。
一旦零售企業(yè)明確了它的發(fā)展戰(zhàn)略和未來發(fā)展藍圖，高效供應鏈的計劃就可以付諸實施了。
我們建議以下簡單的四步法：
首先，每個零售商應該對自身供應鏈運作的狀況進行審計。
在必要時，每個業(yè)態(tài)進行個別的審計(如零售商的經營范圍包括便利店和大賣場)。這是一項乏味的工作，同時需要很強的自我約束，因為承認自己的不足并不容易。這個階段的成果應該是制定一份不分先后順序的問題和錯誤列表。供應鏈所涉及的所有部門和部分重要的供應商都要被列入考查范圍，請獨立的第三方公司來進行客觀審計可以確保公正及可信的結果。
讓內部的部門來承擔這樣的項目反而會使得該部門的工作負擔過重，而且政治因素和相互依存性會使得審計無法按照客觀的方法進行，審計小組還應清晰指出問題之間的聯(lián)系。
第二步是對問題進行評估和邏輯分類。
評估包括根據(jù)成本、資產利用率和潛在增長來估算改進供應鏈所能帶來的經濟效應，同時根據(jù)已有資源(財務和人力資源)、管理能力和技術能力進行可行性評估。經濟效應好、可行性強的任務應優(yōu)先實施，其他的任務先暫緩，并在優(yōu)先任務完成之后，再來重新評估。改善供應鏈項目的整個流程應該在明確總體目標的總計劃中清楚地說明。項目的管理藝術在于將需要優(yōu)先執(zhí)行的任務限制在盡可能有限的范圍內。一次并不可能解決所有的問題，嘗試一次性處理太多的問題，經常會因為缺乏集中的精力而面臨失敗。
問題的排序和評估應該使零售商清晰地定義項目，確定每個項目必需的步驟、時間框架和交付品。對初步解決方案需要通過測試，以確定方案能帶來結果。此外，零售商必須掌握總體的項目計劃，并以總體項目計劃的目標指導個別項目的目標，這樣零售商才能實現(xiàn)持續(xù)有競爭力的運營。
一旦測試成功，新的方案便可在公司全面推行。第一階段的改善供應鏈運營的工作也就結束。當方案推行成功后，資源將被釋放，新一輪的改善供應鏈的項目即可啟動。零售商必須從業(yè)務改進循環(huán)中的第一步重新開始。只是這一次的起點是建立在第一輪結果的基礎上的，審計和評估/排序問題的時間將會縮短，但卻不能省略，因為第一輪的項目結果會對業(yè)務產生影響，因此對之后的項目會產生影響。
盡管這種完善供應鏈的方式看起來很簡單，但它的實際操作將是一條漫長而艱難的路。市場上也有一些更花俏的方法，但它們的核心理念也是遵從以上所說的原則，前面“采取行動改善供應鏈運營”的內容應該能給讀者足夠的指導和建議去開始對運營進行改進。
在多數(shù)情況下，請外部的專家來參與個改進過程是明智的，因為他們可以提供有價值的建議，而且他們可以推動整個改進過程。