敏捷制造與中國制造業(yè)

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從上個世紀07年代開始到80年代初，由于片面強調(diào)第三產(chǎn)業(yè)的重要而忽視了制造業(yè)對國民經(jīng)濟健康發(fā)展的保障作用，美國的制造業(yè)嚴重地衰退，逐步喪失了其世界霸主的地位，出現(xiàn)巨額的貿(mào)易赤字。1986年，在國家科學基金會(NSF)和企業(yè)界支持下，美國麻省理工學院(MIT)的“工業(yè)生產(chǎn)率委員會”開始深入研究衰退原因和振興對策。研究的結(jié)論是: “一個國家要生活得好，必須生產(chǎn)得好”，重申作為人類社會賴以生存的物質(zhì)生產(chǎn)基礎產(chǎn)業(yè)— 制造業(yè)的社會功能，提出以技術(shù)先進、有強大競爭力的國內(nèi)制造業(yè)奪回生產(chǎn)優(yōu)勢，振興制造業(yè)的對策。1988年由美國通用汽車公司和美國里海大學工業(yè)工程系共同提出的一種新的制造企業(yè)戰(zhàn)略——“敏捷制造”誕生。

從那時候開始，敏捷制造在工業(yè)界或?qū)W術(shù)界并沒有被完全了解，并且它的概念也還在定義。然而有一點是確定的:敏捷制造是美國工業(yè)為了對抗環(huán)太平洋的新興工業(yè)國所推出的。它的目標不僅要補足與這些新興國家的差異，更要迎頭趕上并超越海外的競爭對手(例如日本)。也就是說敏捷制造當初是為了美國的工業(yè)環(huán)境所創(chuàng)，也是為了對抗環(huán)太平洋的新興工業(yè)國(其實我國也是其中之一)，所以敏捷制造是不是適合我國企業(yè)是一個必須思考的問題。然而無論適用與否，首先必須要了解什么是敏捷制造。

一、什么是敏捷制造
    敏捷制造——顧名思義，就是以敏捷的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。那什么是敏捷呢，Goldman等人(于1995年)建議敏捷應該包含以下四個要素:(1)傳遞價值給客戶;(2)隨時準備變更;(3)看重人才知識與技能;(4)建立虛擬伙伴。前三個要素也是精實(lean manufacturing)制造的要素。
    相信許多人都知道日本豐田汽車的剛好實時生產(chǎn)(JUST IN TIME，JIT)理念。而精實制造(lean manufacturing)就是源于JIT生產(chǎn)管理。所以敏捷制造的概念是要比精實制造，也就是日本的JIT要更進一步。
    因此，敏捷制造并不是只看重快速。而是要企業(yè)在低成本和高質(zhì)量的同時，能夠?qū)蛻舻男枨笈c多變的市場、技術(shù)能量和社會環(huán)境變化做出反應的速度與能力。
    因為是提供產(chǎn)品給客戶，所以產(chǎn)品當然是一個核心;因為要降低成本，最好要將一些工作分包出去，同時也要保證企業(yè)提高效率;要保證高質(zhì)量，工程的經(jīng)驗一定要保留;要快速的反應技術(shù)與社會環(huán)境的變化，最好是透過技術(shù)合作的方式。因此Harrison(于1997年)認為敏捷制造的中心思想為:(1)產(chǎn)品:是用來解決客戶個別問題的答案。敏捷度是放在產(chǎn)品被客戶所認知的基礎上。目標則是著重分離生產(chǎn)成本與批量大小的關系。(2)虛擬組織:內(nèi)在與外在的合作是首要考慮的策略。目標是透過合作的資源利用，在最短時間內(nèi)將產(chǎn)品上市。(3)企業(yè)家精神:不怕面對變革與不確定性。創(chuàng)新彈性的組織結(jié)構(gòu)可以加速決策速度，并轉(zhuǎn)化變動與不確定性為成長的動力。(4)知識性:未來世界與現(xiàn)在最大的不同將是人與信息。因此敏捷度強調(diào)分布式授權(quán)，以及充分利用人事與信息科技的資源。
    由于敏捷度的要求已是市場的普遍性反應，因此不在局限于制造系統(tǒng)的范疇內(nèi)，已擴展到各行各業(yè)，成為新的企業(yè)管理策略。
    由此可見，雖然敏捷制造是在美國誕生的，但是其同時也可以適用美國以外的制造型企業(yè)，甚至于其他不同產(chǎn)業(yè)。

二、敏捷制造的業(yè)務體系
    從1991年敏捷制造的名詞出現(xiàn)以來，全球制造業(yè)確實發(fā)生了不小的改變。以高科技電子產(chǎn)業(yè)為例，垂直分工的體系已經(jīng)非常成熟。例如專門提供生產(chǎn)服務的電子制造服務(EMS，Electronics Manufacturing service)產(chǎn)業(yè)、提供設計支持服務的Design Sevice以及垂直分工最為顯著的半導體產(chǎn)業(yè):
    包含專業(yè)IC設計的Fabless、IC制造的晶圓廠(Foundry)、封裝測試等。這種垂直分工的體系在1991年以前明顯少見。過去如果要進入制造業(yè)，首先一定要有自己的工廠才可以將自己的產(chǎn)品生產(chǎn)出來。現(xiàn)在一個企業(yè)從頭到尾一條龍的作業(yè)型態(tài)在業(yè)界已經(jīng)不多見，這也說明了虛擬組織在當今制造業(yè)的重要性。以自有品牌的電子制造業(yè)企業(yè)(0EM，Own Brand Manufacturer)為例，如圖1可見。
    OEM廠與多個不同專業(yè)分工的廠家組成一個運營體系，在這個體系中的各個專業(yè)分工(如多家EMS)廠家卻又各成一個獨立的競爭體系。這種競合模式在這個體系中并不少見。因此雖然體系中的廠家必須提供相對應客戶(如Engineering partner必須提供OEM)其專業(yè)知識以便加快反應速率，然而有些又必須防止知識外流給同構(gòu)型競爭對手，因此對于智力資產(chǎn)的保護要求也相對地提高。
    相信大家應該都會發(fā)現(xiàn)整個電子產(chǎn)業(yè)的價值鏈(Value Chain，現(xiàn)在大家都不說供應鏈Supplier Chain了)正好與前述Harrison所提出的:產(chǎn)品、虛擬組織、企業(yè)家精神和知識性等敏捷制造的四大要素不謀而合。事實上，除了電子業(yè)以外，包含汽車業(yè)和航空業(yè)等產(chǎn)業(yè)的垂直分工的體系也在逐漸成熟。
三、支持敏捷制造的IT架構(gòu)
    從以上提及的四大要素，不難發(fā)現(xiàn)，用來支持敏捷制造的IT系統(tǒng)應該包括以下幾個部分:
    (1)與產(chǎn)品相關:各種與產(chǎn)品有關的CAX工具(CAD，CAE，CA州，CAPP等)和管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)的PLM系統(tǒng)，以及管理生產(chǎn)計劃的ERp系統(tǒng)與執(zhí)行生產(chǎn)的MES(Manufactring Execution System);(2)與虛擬組織相關:協(xié)同開發(fā)平臺，供應鏈管理(SCM，Supplier Chain Management)，客戶關系管理(CRM，Customer RelationshiP Management);(3)與企業(yè)家精神有關:決策支持系統(tǒng)(Decision Making support)和企業(yè)智慧(Bl，Businesslntelligence);(4)與知識性有關:KM(Knowledge)，人力資源管理(HRM，Human Resource Management)。
    是不是目前市面上流行的IT系統(tǒng)都是必須用來支持敏捷制造環(huán)境?這個答案可以說“是”，也可以說“不是”。說“是”是針對整個體系而言，說“不是”是針對各別企業(yè)而言。其實企業(yè)對于自己的IT系統(tǒng)還是必須從需求面去決定，特別是針對業(yè)務流程而定，而不是跟隨流行去隨波逐流。否則可能會造成企業(yè)什么IT系統(tǒng)都有，但卻是什么都沒有用處的情況。
    雖然敏捷制造的范圍不小，但是就目前的發(fā)展狀況而言，虛擬組織應該是目前的重點。事實上各企業(yè)應用虛擬組織的范圍其實也不完全相同。而虛擬組織的IT系統(tǒng)最重要的就是協(xié)同作業(yè)。以下以電子OEM廠為例闡述。
1.與客戶協(xié)同
    (1) 終端客戶經(jīng)由網(wǎng)頁選擇產(chǎn)品配置(Product configuration)訂購產(chǎn)品;(2) 代理商經(jīng)由系統(tǒng)批量訂貨(大多應用EDI工具)。
2.與供貨商協(xié)同
    (1) 傳送產(chǎn)品數(shù)據(jù)與工程變更數(shù)據(jù);(2) 接受供貨商的工程變更申請;(3)零部件數(shù)據(jù)(包含規(guī)格、價錢與環(huán)保數(shù)據(jù))。
3.內(nèi)部協(xié)同
    (1)設計與制造部門協(xié)同;(2)業(yè)務與設計部門協(xié)同;(3)設計、制造與采購部門集成。
    要做到上述三種集成，就必須部署CRM、PLM、SCM和ERP系統(tǒng)。更重要的是，這些系統(tǒng)之間都必須達到直接集成，達到數(shù)據(jù)完全透通的狀況。然而，流程還是最重要的。當流程合理時，即使沒有完善的IT系統(tǒng)也可以造成一個敏捷制造的環(huán)境。

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