精益的延伸-精益供應(yīng)鏈和精益CRM
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在豐田公司內(nèi)部，“精益”的思想向制造的上下游延伸。向上游，豐田公司將其發(fā)展為“精益供應(yīng)鏈”；向下游，則出現(xiàn)了“精益CRM”。
2007年上半年，日本豐田公司的汽車銷售量首次超過了行業(yè)老大通用汽車公司。雖然這一次的超越還不能表明豐田公司已經(jīng)取得行業(yè)第一的寶座，但已經(jīng)足以讓人們對(duì)汽車行業(yè)巨頭座次的變化前景充滿想像。豐田公司之所以能向霸主地位發(fā)起有力的沖擊，在很大程度上所依靠的仍然是它多年來的獨(dú)門絕技—“精益制造”（lean production）。
“精益”所包含的思想可以簡單地解為：最大限度地消滅浪費(fèi)，持續(xù)改進(jìn)，以及尊重人。“精益”作為一種管理思想被廣泛傳播之后，得到全球眾多制造企業(yè)的追捧和學(xué)習(xí)。而作為這一思想的源頭的豐田公司，并沒有滿足于“精益”思想在制造領(lǐng)域之內(nèi)的應(yīng)用。在豐田公司內(nèi)部，“精益”的思想向制造的上下游延伸。向上游，豐田公司將其發(fā)展為“精益供應(yīng)鏈”；向下游，則出現(xiàn)了“精益CRM”。
豐田公司將“精益CRM”引入到歐洲市場的故事，就是精益思想向制造業(yè)下游延伸的一個(gè)極好的案例。
歐洲試水
豐田之所以要在歐洲市場引入精益CRM，是因?yàn)楣驹诳蛻舻纳芷趦?nèi)的各個(gè)不同接觸點(diǎn)上已經(jīng)收集到了越來越多的客戶信息，這些信息可以讓豐田感知個(gè)人客戶在消費(fèi)行為上的變化，從而以一種增加客戶維持力的方式來作出反應(yīng)。它還讓豐田以更短的交易周期和更高的重復(fù)購買率賣出了更多的車，而這一切還都是基于一個(gè)更低的成本。
2003年，豐田在歐洲市場開展了一次客戶審計(jì)。這次審計(jì)讓豐田意識(shí)到，如果對(duì)關(guān)鍵的客戶管理流程加以改善，將會(huì)給公司的效益帶來極大的提高。但是，公司管理層決定，與其馬上開始進(jìn)行一個(gè)由里到外的流程重組項(xiàng)目，還不如先討論一下在相關(guān)市場區(qū)域內(nèi)公司的經(jīng)銷商的想法。畢竟，他們才是每天與司機(jī)（即客戶）打交道的人。它們是豐田公司的內(nèi)部客戶。當(dāng)時(shí)，對(duì)于在汽車行業(yè)工作的人來說，如此看重經(jīng)銷商的想法甚至還是一件沒聽說過的事。
一開始，就連經(jīng)銷商自己也有些懷疑。盡管如此，仍然有20個(gè)領(lǐng)頭的經(jīng)銷商最終被說服與豐田的一個(gè)咨詢委員會(huì)密切合作，他們進(jìn)行了很多討論和參觀，目的是為了尋找到能夠迅速改善流程的方法。結(jié)果，他們找到了不少經(jīng)銷商已經(jīng)在使用而豐田公司沒有想到的改善流程的做法。這些想法和做法形成了豐田精益CRM的基礎(chǔ)。
客戶DNA
豐田的精益CRM的核心就是“客戶DNA”。正如DNA影響到個(gè)人對(duì)環(huán)境的感知和反應(yīng)一樣，客戶DNA控制著客戶生命周期的每一個(gè)接觸點(diǎn)如何被執(zhí)行。一般來講，歐洲人會(huì)在擁有一輛車3到8年后才會(huì)考慮更換。在這個(gè)生命周期之內(nèi)，豐田公司與客戶之間會(huì)產(chǎn)生很多接觸點(diǎn)。
客戶DNA定義著客戶與豐田之間可能存在的每個(gè)接觸點(diǎn)（通常會(huì)是一次接觸或是某個(gè)活動(dòng)），不管這個(gè)接觸點(diǎn)是由客戶還是由豐田發(fā)起。接觸點(diǎn)發(fā)動(dòng)、接觸點(diǎn)交付流程、前后接觸點(diǎn)、角色和責(zé)任以及控制接觸點(diǎn)如何執(zhí)行的業(yè)務(wù)規(guī)則，這些都包含在接觸點(diǎn)定義之內(nèi)。適合于每個(gè)客戶的接觸點(diǎn)—這組成了個(gè)人客戶的DNA—一旦客戶被識(shí)別即分配給客戶。
一個(gè)固定的流程會(huì)自動(dòng)評(píng)估關(guān)于客戶的信息，并決定是否發(fā)動(dòng)一個(gè)接觸點(diǎn)。如果在同一時(shí)間有多個(gè)接觸點(diǎn)適用，那就要決定哪個(gè)優(yōu)先選擇。例如，某個(gè)客戶剛剛得到了來自經(jīng)銷商的服務(wù)，那么接下來就會(huì)啟動(dòng)評(píng)估流程。如果有客戶預(yù)期應(yīng)給予檢測提醒，而近期已經(jīng)完成了檢測，那么提醒就被取消。上次檢測中的行駛英里數(shù)將會(huì)被用來計(jì)算下一次提醒何時(shí)發(fā)出。
與此類似，如果客戶要求獲得一個(gè)新車型的信息，這個(gè)要求就會(huì)自動(dòng)地引發(fā)一個(gè)評(píng)估流程，以決定最佳接觸點(diǎn)，以及接下來什么接觸點(diǎn)應(yīng)該被啟動(dòng)。
“推”、“拉”并用
豐田所倡導(dǎo)的精益CRM流程在客戶考慮買一輛新車的時(shí)候就開始了。公司的營銷制度會(huì)引導(dǎo)潛在客戶登錄豐田的網(wǎng)頁，在那里客戶可以詢問并獲得更多更深層次的信息。客戶索取信息，實(shí)際上就是開始了客戶“拉動(dòng)”的過程，豐田直接對(duì)客戶的要求做出反應(yīng)，這是讓客戶知曉豐田的第一點(diǎn)。這個(gè)流程也可以檢測豐田是否知道這位客戶。公司所掌握的關(guān)于這位客戶的信息，可以決定將來為這位客戶提供什么樣的接觸點(diǎn)。
隨著豐田在購買過程中對(duì)客戶加以引導(dǎo)，公司利用對(duì)客戶的了解為其提供公司管理層認(rèn)為有助于客戶做出正確選擇的信息。這就是豐田“推動(dòng)”的過程。再加上更多的汽車信息，豐田可以為客戶提供一個(gè)定制的方案。如果客戶在豐田公司的信用紀(jì)錄好，豐田甚至可以為客戶提供一定數(shù)額的信貸。在這個(gè)過程中，統(tǒng)計(jì)模型被廣泛應(yīng)用，以幫助識(shí)別將什么樣的信息推給什么樣的客戶。如果模型不適用，那就代之以簡單的數(shù)據(jù)分析或者是豐田公司的最佳實(shí)踐。
隨著客戶購買了豐田的汽車，成為豐田汽車的所有者，于是客戶也步入豐田所有者的生命周期，豐田公司會(huì)利用每一個(gè)機(jī)會(huì)感知客戶的“拉動(dòng)”并對(duì)其做出反應(yīng)—將恰好是客戶所需要的東西推給客戶。正是這種“推”與“拉”的組合在生命周期之內(nèi)一步一步地引導(dǎo)著客戶，直至客戶的下一次購買。這是客戶與豐田之間在生命周期之內(nèi)對(duì)話的關(guān)鍵內(nèi)容。
循序漸進(jìn)
豐田的精益CRM項(xiàng)目在歐洲獲得了不錯(cuò)的成果，但這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程并不輕松。尤其是在CRM項(xiàng)目成功率普遍不高的情況下，這個(gè)項(xiàng)目顯得更加不易。
大多數(shù)大公司都設(shè)有不同的部門來和客戶打交道。最為典型的是分為營銷、銷售和服務(wù)部門。這三個(gè)部門豐田都有，當(dāng)然還有一些其他的部門。如果它們做得好的話都會(huì)包含到精益CRM的項(xiàng)目之中。
來自營銷部門的項(xiàng)目發(fā)起人列出問題、問題的起源、可供選擇的解決方案，還有如何實(shí)施，將這些內(nèi)容寫到一張A3紙上。然后與每個(gè)涉及到的部門的人通過一個(gè)叫“事前工作”的流程一起討論，這個(gè)流程是所謂“豐田之道”的一部分。通過這一流程，問題或者是機(jī)會(huì)都會(huì)被詳細(xì)解釋。每個(gè)部門的人在紙上簽名，承諾要積極支持這個(gè)項(xiàng)目，同意針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目對(duì)自己的客戶管理行動(dòng)進(jìn)行適度的調(diào)整。
大張旗鼓地實(shí)施CRM已經(jīng)證明是行不通的。因?yàn)檫@其中有太多不易控制的不確定因素。豐田決定采取一種一步一步來的方法來實(shí)施精益CRM。領(lǐng)頭的經(jīng)銷商們已經(jīng)開展了緊密的協(xié)作，并發(fā)展出一系列打頭的項(xiàng)目。首先的事項(xiàng)是，提取來自豐田和領(lǐng)頭經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)錄入到一個(gè)數(shù)據(jù)分析表格，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，看可以做什么。這一步工作后來被證明在這個(gè)項(xiàng)目中可以得到普遍的運(yùn)用。
這樣，接下來的每一步，都是建立在以前的步驟的基礎(chǔ)設(shè)施、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的基礎(chǔ)之上。這樣的一種方法一方面可以迅速地將開發(fā)出來的成果盡快地通過降低成本創(chuàng)造價(jià)值，另一方面還可以發(fā)起市場活動(dòng)創(chuàng)收，還可以在某項(xiàng)技術(shù)超出預(yù)算被取消，或調(diào)整方向。
當(dāng)精益CRM項(xiàng)目通過一些普遍應(yīng)用的步驟獲得進(jìn)展時(shí)，其他小組也被融入到項(xiàng)目之中。首要的就是負(fù)責(zé)豐田客戶接觸項(xiàng)目的營銷代理。其他的一些項(xiàng)目，如豐田體驗(yàn)項(xiàng)目也被融入。一個(gè)兼職的CRM協(xié)調(diào)員被招募進(jìn)來，管理項(xiàng)目所要求的與其他合作伙伴和項(xiàng)目的協(xié)調(diào)工作。
每一次，當(dāng)項(xiàng)目中的一個(gè)前期步驟被大量應(yīng)用之后，就要經(jīng)歷一個(gè)“改善”（Kaizen）的流程。用一些正式的精益工具來識(shí)別浪費(fèi)，并從源頭上消除之，提高效率和效用。這個(gè)程序不是由某個(gè)特定的改善團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行的，而是項(xiàng)目成員自己來完成。隨著精益CRM的推進(jìn)，項(xiàng)目中所涉及到的所有的人都將“改善”作為一個(gè)日常的舉動(dòng)加以實(shí)施。
精益CRM項(xiàng)目在豐田內(nèi)部很成功。現(xiàn)在，豐田公司在國外的所有與客戶打交道的接口都在應(yīng)用這個(gè)項(xiàng)目，豐田國內(nèi)也應(yīng)用得越來越多。市場活動(dòng)的效率和效用極大地提高，成本減半，市場活動(dòng)的反應(yīng)率增倍。與客戶接觸的經(jīng)銷商也立即開始了這個(gè)項(xiàng)目。豐田的其他部門也在一個(gè)控制的比率上融入到這個(gè)項(xiàng)目之中。豐田國內(nèi)的市場和銷售部門也充滿興趣，想看看他們可以如何在國內(nèi)實(shí)施。
成功的秘訣不僅在于通過精益CRM引入了新的CRM能力，而且在于項(xiàng)目實(shí)施過程中一步一步來的變革方式。就像日常生活中的個(gè)人一樣，公司變革也不一定要經(jīng)歷痛苦。
豐田公司的新款車型
豐田發(fā)起的一次市場活動(dòng)
豐田的生產(chǎn)車間
豐田公司最為著名的是把生產(chǎn)方式上的創(chuàng)新用于降低成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量。豐田生產(chǎn)方式，又被稱為精益生產(chǎn)方式，是使企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本經(jīng)營狀態(tài)的一系列技巧與手段（如適時(shí)管理法和全面質(zhì)量管理等）的總稱。它建立在三個(gè)簡單的原則上。
第一個(gè)原則，適時(shí)生產(chǎn)管理法。在盲目地預(yù)計(jì)買主的情況下，生產(chǎn)汽車或其他任何東西，都是不符合邏輯的。企業(yè)從事生產(chǎn)，必須緊密結(jié)合市場的實(shí)際需要，在市場需要的時(shí)間生產(chǎn)。所謂的“Just in time”，就是在需要的時(shí)候依據(jù)所需要的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。
與從前向后進(jìn)行生產(chǎn)的傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式不同，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)通過看板由后工序向前工序提出生產(chǎn)的指令，以減少工序間的庫存。這樣不僅降低了成本，更重要的是在工序間保持同步而庫存又減少到最低限時(shí)，某一個(gè)工序上的問題會(huì)立刻得以反映，從而能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改善。
第二個(gè)原則，質(zhì)量問題人人有責(zé)。任何的產(chǎn)品質(zhì)量一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必須立即糾正。
第三個(gè)原則，“價(jià)值流”。該原則強(qiáng)調(diào)：企業(yè)不應(yīng)該被看作是一系列沒有聯(lián)系的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程，而應(yīng)該被視為一個(gè)不斷發(fā)展和統(tǒng)一的整體，一個(gè)包括供應(yīng)商和客戶在內(nèi)的流程。豐田多數(shù)的一級(jí)外協(xié)企業(yè)先按照零部件的基本設(shè)計(jì)要求進(jìn)行具體設(shè)計(jì)、試作和試驗(yàn)，然后在設(shè)計(jì)方案得到整車企業(yè)的承認(rèn)后繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)。通過將開發(fā)工作的外包，豐田可以減少開發(fā)工時(shí)，零部件企業(yè)還可以結(jié)合自身的生產(chǎn)條件做到優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低生產(chǎn)成本。