項(xiàng)目管理雜談
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項(xiàng)目中有相當(dāng)多的不確定因素，項(xiàng)目經(jīng)理辛辛苦苦做的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)），可能因?yàn)榭蛻舻母淖?，甚至領(lǐng)導(dǎo)的一句話，就分崩離析了。一些公司高層沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮，也沒(méi)有充分征求各個(gè)方面的意見(jiàn)，在制定總體計(jì)劃時(shí)比較隨意，修改起來(lái)更是“信手拈來(lái)”。所有的項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)遇到項(xiàng)目計(jì)劃或預(yù)算真正執(zhí)行起來(lái)無(wú)休止的協(xié)調(diào)，千變?nèi)f化的現(xiàn)實(shí)讓他們經(jīng)常無(wú)所適從。但項(xiàng)目經(jīng)理必須要面對(duì)客戶、監(jiān)理、政府監(jiān)督問(wèn)題。
一般來(lái)說(shuō)，管理者都希望項(xiàng)目完成的時(shí)間要快，完成的成本要低，完成后的質(zhì)量要好?？墒沁@三個(gè)要素是彼此互斥的。能夠完美做到以上三個(gè)要素的項(xiàng)目，少之又少。
什么是好項(xiàng)目？一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目的結(jié)果使企業(yè)的收入增加、支出減少、服務(wù)加強(qiáng)，就是好項(xiàng)目。
那么，什么是“快”？在項(xiàng)目管理上，時(shí)間是絕對(duì)的。項(xiàng)目經(jīng)理最容易犯的錯(cuò)誤，就是在完工日期的預(yù)測(cè)上，為了討好上司而盡量樂(lè)觀。同時(shí)，他們總用歷史數(shù)據(jù)或別人的經(jīng)驗(yàn)影響自己的預(yù)測(cè)，也使得項(xiàng)目工期的變化比較大。
要達(dá)到預(yù)期完工的要求，項(xiàng)目經(jīng)理要把一個(gè)規(guī)模大、時(shí)間長(zhǎng)的項(xiàng)目，分成不同的階段完成。在每個(gè)階段，又要根據(jù)每階段不同的重點(diǎn)分別來(lái)做完工預(yù)測(cè)。工程分得越細(xì)，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性就越高。這道理很普通，但需要很周詳?shù)挠?jì)劃和分析
至于什么是“省”？當(dāng)然，省錢不是項(xiàng)目管理中最重要的目的。一個(gè)項(xiàng)目該花多少錢，是早就算出來(lái)的。一般來(lái)說(shuō)，如果實(shí)際的花費(fèi)和預(yù)估的花費(fèi)差別在30%以內(nèi)，是能接受的范圍；超過(guò)30%，預(yù)算有問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理在預(yù)算方面遭受的壓力，比什么都大，因此，在做預(yù)算的時(shí)候，必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，而且一定要掌握一個(gè)原則—項(xiàng)目的“漲價(jià)”必不可少，做預(yù)算時(shí)打出點(diǎn)富余是正經(jīng)。
三個(gè)要素互相制約，找準(zhǔn)一個(gè)平衡點(diǎn)，才能讓三者平衡。很多時(shí)候，由于外在和內(nèi)在的壓力，取舍是免不了的。要做好取舍分析，項(xiàng)目經(jīng)理要懂得六件事：
第一，要很清楚地了解項(xiàng)目沖突的基本原因；
第二，重新確認(rèn)項(xiàng)目的目的；
第三，了解項(xiàng)目現(xiàn)處的環(huán)境及目前狀況；
第四，尋求可行的其它方法；
第五，選擇最佳的其他方法；
第六，重新策劃項(xiàng)目計(jì)劃。
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)WBS有正確的認(rèn)識(shí)，制定WBS就是一個(gè)對(duì)項(xiàng)目逐漸了解掌握的過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，項(xiàng)目經(jīng)理可以知道哪些要素是明確的，哪些是要逐漸明確的，通過(guò)漸近明細(xì)不斷完善。漸近明細(xì)也是項(xiàng)目的一個(gè)特點(diǎn)，因此WBS的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。
沒(méi)有詳細(xì)WBS的危害也是明顯的：造成計(jì)劃與控制醒目管理脫節(jié)，無(wú)法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制項(xiàng)目管理，最終導(dǎo)致項(xiàng)目延期或成本上升。
制定WBS需要有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的方法。一個(gè)大型的軟件開發(fā)項(xiàng)目，通常是采用二次WBS方法。即根據(jù)總體WBS，在需求調(diào)研階段結(jié)束、概要設(shè)計(jì)完成后，再專門針對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)或編碼階段制定二次WBS。
一個(gè)方面，需求的顆粒度在一開始往往是比較粗的，因此根據(jù)功能點(diǎn)對(duì)于整體項(xiàng)目規(guī)模的估計(jì)誤差范圍也是比較大的，只能據(jù)此制定總體的WBS。另一個(gè)方面，需求和編碼工作分解不是一一對(duì)應(yīng)的，一個(gè)需求的功能點(diǎn)可能對(duì)應(yīng)多個(gè)代碼模塊，而多個(gè)需求的功能點(diǎn)也可能只對(duì)應(yīng)一個(gè)或少數(shù)代碼模塊。只有在概要設(shè)計(jì)完成以后才能準(zhǔn)確地得到詳細(xì)設(shè)計(jì)或編碼階段的二次WBS。
最終分解任務(wù)的工期最好不要長(zhǎng)于一周，否則可能出現(xiàn)失去控制的情況。而且，在不同階段應(yīng)該有具體直接的責(zé)任人。作為項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目管理thldl.org.cn人員需要保持與某階段的直接責(zé)任人溝通，了解進(jìn)度、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。在工程需要加快進(jìn)度時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該考慮如何讓你的項(xiàng)目按期完工。一般方法是：
（1）、加班
所有人都討厭加班。但是，為了保證項(xiàng)目能夠如期完成，加班是一項(xiàng)很合理的措施。如果大家能夠延長(zhǎng)工作時(shí)間，就能夠在預(yù)定的工期內(nèi)完成更多的工作。如果項(xiàng)目已經(jīng)接近尾聲，那么為了確保能夠如期完成項(xiàng)目，加班可能是一個(gè)最好的辦法。如果項(xiàng)目才剛剛進(jìn)入初期階段，可能還能夠找到更為有效的辦法。有一點(diǎn)不能忽視，那就是如果要讓員工加班工作的話，加班費(fèi)是必須要付出的。
（2）、重新分配資源
項(xiàng)目經(jīng)理首先必須清楚的了解哪些工作對(duì)于項(xiàng)目的成功來(lái)說(shuō)是最最重要的。因?yàn)?，如果?xiàng)目不能如期完成的話，肯定是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上出了問(wèn)題。了解了這個(gè)問(wèn)題之后，就可以考慮重新分配資源來(lái)解決問(wèn)題了。有的工作并不重要，那么就可以延期進(jìn)行，把節(jié)省下來(lái)的資源運(yùn)用到最最需要的地方。但是必須要謹(jǐn)慎小心，因?yàn)橛行┕ぷ鞯难悠诳赡軙?huì)使整個(gè)項(xiàng)目發(fā)生變化。
（3）、反復(fù)檢查項(xiàng)目工期安排
任何項(xiàng)目都必須按照一定的順序完成。例如，如果你要蓋一所房子，就必須要先打地基。如果項(xiàng)目工期安排不合理，很可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目不能如期完成。
施工總進(jìn)度目標(biāo)是從總的方面對(duì)工程建設(shè)提出的工期要求。在施工當(dāng)中，則是通過(guò)對(duì)最基礎(chǔ)的分部、分項(xiàng)工程的施工著手實(shí)行進(jìn)度控制的，并以此來(lái)保證各單位工程進(jìn)度控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而需要將總進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行一系列的從總體到細(xì)部，由高層次到基礎(chǔ)層次的層層分解，一直分解到在施工現(xiàn)場(chǎng)可以直接調(diào)度控制的分部分項(xiàng)工程或工序的施工為止。
工程項(xiàng)目中很多時(shí)候出現(xiàn)問(wèn)題并非是項(xiàng)目經(jīng)理的問(wèn)題，而是其他方面的緣故導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題。
許多企業(yè)的管理層對(duì)項(xiàng)目管理的價(jià)值相當(dāng)模糊。
傳統(tǒng)模式中，資源大都為職能部門所控制，面對(duì)資源調(diào)配時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力處處受限。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式導(dǎo)致了許多項(xiàng)目上馬后，或是長(zhǎng)期無(wú)法完成，或是成為“半吊子”工程，乃至最后以失敗告終。企業(yè)要想其各個(gè)項(xiàng)目快速并成功實(shí)施，就必須對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施項(xiàng)目化管理，盡可能將企業(yè)的資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化分配。
要實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，企業(yè)就要面對(duì)多項(xiàng)目協(xié)調(diào)、部門協(xié)調(diào)等問(wèn)題。如果實(shí)行各項(xiàng)目的獨(dú)立管理模式，往往會(huì)出現(xiàn)各項(xiàng)目之間無(wú)法很好協(xié)調(diào)，極容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏職能部門間的協(xié)調(diào)，往往會(huì)導(dǎo)致管理錯(cuò)位、資源配置滯后，嚴(yán)重阻礙項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目管理。
面對(duì)多項(xiàng)目管理，企業(yè)要通過(guò)建立項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)，通過(guò)優(yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)體系等方式，按項(xiàng)目組合項(xiàng)目管理的理論，使項(xiàng)目的組合和資源劃分更加反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于相互間有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，還應(yīng)當(dāng)注重協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。
而對(duì)于部門間的溝通，企業(yè)須逐步建立起有效的溝通機(jī)制，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與職能部門之間、部門與部門之間、項(xiàng)目管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化和流程化。這是整個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。資源的協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控以及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都要依靠這一機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目管理中的矛與盾如何解決？解決的首要方法是設(shè)定明確的責(zé)任和權(quán)力制度，只有給項(xiàng)目經(jīng)理足夠的權(quán)力，他才能充分行使職責(zé)，在資源調(diào)配、進(jìn)度控制等方面游刃有余。
項(xiàng)目經(jīng)理的技能提升。
給你權(quán)力了，你就能管好這個(gè)項(xiàng)目？隨著時(shí)間的推進(jìn)、項(xiàng)目的變更以及資源的緊缺，沒(méi)點(diǎn)金剛鉆，這瓷器活還真攬不下來(lái)。現(xiàn)在社會(huì)上項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)這么多，就是因?yàn)轫?xiàng)目管理已經(jīng)非常重要，甚至對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目就是從始至終貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部。
當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有自己的管理方法，比如借用IT的方法科學(xué)分配任務(wù)，合理排期；平常與項(xiàng)目組經(jīng)常交流項(xiàng)目管理方法，讓每個(gè)人都有項(xiàng)目管理觀念，保證項(xiàng)目的實(shí)施。