精益生產(chǎn)管理體系中的均衡化管理
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對于企業(yè)的管理人員來說，要明確精益生產(chǎn)體系中浪費(fèi)的范圍，才能有的放矢。精益生產(chǎn)中提到“浪費(fèi)”存在的三大方面，分別為浪費(fèi)（主要為庫存浪費(fèi)、過度生產(chǎn)浪費(fèi)、不良品浪費(fèi)、搬運(yùn)浪費(fèi)、不必要加工浪費(fèi)、動(dòng)作浪費(fèi)和等待浪費(fèi)）、工作負(fù)荷過大以及生產(chǎn)不均衡。筆者通過實(shí)際的項(xiàng)目經(jīng)歷談一下如何消除生產(chǎn)中的不均衡，而浪費(fèi)和工作負(fù)荷過大兩方面的內(nèi)容筆者將在本文的最后進(jìn)行簡單的介紹。
均衡生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)
生產(chǎn)均衡化，就是每個(gè)月中用與各種產(chǎn)品的平均銷售速度同步的速度生產(chǎn)每一件產(chǎn)品，也就是按照生產(chǎn)節(jié)拍均衡生產(chǎn)。生產(chǎn)均衡化也可以理解為最終裝配線每天遵循循環(huán)時(shí)間以均衡的數(shù)量制造各種產(chǎn)品。由此，各個(gè)子裝配線上生產(chǎn)的零部件領(lǐng)取量的不均衡被降低到最小程度，各子裝配線以一定的速度，或者每小時(shí)生產(chǎn)一定數(shù)量的方式生產(chǎn)各自的零部件。
生產(chǎn)均衡化無論是對利用看板的生產(chǎn)方式，還是想把勞動(dòng)力、設(shè)備的空閑時(shí)間和在制品庫存降低到最小限度，都是最重要的前提條件，由此可見均衡化生產(chǎn)的重要性和基礎(chǔ)性。
眾所周知，在精益生產(chǎn)的拉動(dòng)生產(chǎn)方式下，如果后工序以參差不齊的數(shù)量領(lǐng)取零部件，就會使得前工序必須預(yù)先準(zhǔn)備好能夠應(yīng)對變化所需數(shù)量峰值的庫存、設(shè)備和作業(yè)人員。所以，為了避免全部生產(chǎn)工序領(lǐng)取數(shù)量的不均衡，包括外部的供應(yīng)商，必須努力減少最終裝配線上每天生產(chǎn)數(shù)量的波動(dòng)。
均衡生產(chǎn)中的兩大均衡
1. 總量均衡
總量均衡就是將連續(xù)兩個(gè)時(shí)間段之間的總生產(chǎn)量的波動(dòng)控制到最小程度，可以簡單地理解為每一個(gè)時(shí)間段（一般為一天）內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量相同。
生產(chǎn)總量均衡可以解決生產(chǎn)中的浪費(fèi)問題。一方面，生產(chǎn)過程中存在的波動(dòng)，是工廠的設(shè)備、人員、庫存以及其他各種必要的生產(chǎn)要素引起的，必然要按照滿足生產(chǎn)量的高峰期進(jìn)行配置，從而造成在生產(chǎn)減量時(shí)生產(chǎn)人員、庫存等方面的浪費(fèi)；另一方面，由于最終的生產(chǎn)沒有實(shí)施總量均衡生產(chǎn)，在拉動(dòng)式生產(chǎn)方式下，會使得前面工段或供應(yīng)商為了保證后工段的正常生產(chǎn)（尤其是高峰段內(nèi)）不得不保持人員、設(shè)備和庫存上的浪費(fèi)。
按照總量均衡化生產(chǎn)是最合理的方式，不過在實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)作過程中也可能會出現(xiàn)需求突然增加的情況。通過實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為最好的解決方法為兩個(gè)層面。第一，對于較短時(shí)間的需求增加，可以采取提前上班和加班的策略來應(yīng)對；第二，增加臨時(shí)雇傭工，讓其在非關(guān)鍵工序上面進(jìn)行作業(yè)，這種策略的前提條件是原有生產(chǎn)人員為多能工，讓老員工分布在關(guān)鍵工序，臨時(shí)雇傭工則分布在只需簡單培訓(xùn)即可上崗的工序上，結(jié)果，同樣的設(shè)備通過倒班即可使得生產(chǎn)量增加。
當(dāng)生產(chǎn)需求減少時(shí)可以通過以下方式靈活地使用過剩員工。
⑴ 把生產(chǎn)員工調(diào)配到其他需求增加的生產(chǎn)線作業(yè)。
⑵ 實(shí)施培訓(xùn)和改善活動(dòng)（如多能工培訓(xùn)、QC活動(dòng)和訓(xùn)練換模作業(yè)等）。
⑶ 保養(yǎng)和修理設(shè)備。
⑷ 實(shí)施人員輪休制。
2. 按產(chǎn)品品種數(shù)量的均衡
按產(chǎn)品品種的數(shù)量均衡化生產(chǎn)就是各種產(chǎn)品在流轉(zhuǎn)中、在生產(chǎn)期之間（一般為一天）不要產(chǎn)生波動(dòng)，其目的是在這種產(chǎn)品的生產(chǎn)中使它所消耗的前工序的零件數(shù)量不產(chǎn)生波動(dòng)。
下面將從生產(chǎn)裝配線和沖壓焊接線兩個(gè)方面進(jìn)行舉例說明如何按照品種數(shù)量進(jìn)行均衡化生產(chǎn)的。首先是介紹一個(gè)關(guān)于生產(chǎn)裝配線實(shí)施按產(chǎn)品品種數(shù)量均衡的案例。
⑴ 消除日生產(chǎn)計(jì)劃中的不同品種產(chǎn)品流動(dòng)的波動(dòng)。例如，某廠某月份用25天生產(chǎn)Ａ、B、C三種產(chǎn)品共6000件，按照每天工作7.5h（450min）即可計(jì)算出具體每種產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍，如圖1所示。
⑵ 設(shè)計(jì)不同品種產(chǎn)品的投入順序方案。根據(jù)每種產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間來編排各種產(chǎn)品的生產(chǎn)順序，從而可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化，如圖2所示。
接下來舉例說明沖壓焊接線是如何實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化的。某企業(yè)有1條沖壓線和3條焊接線，工序順序?yàn)橄葲_壓后焊接的操作流程，可以理解為1條沖壓線需要供給3條焊接線。為了保證焊接線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須在兩大工段間設(shè)置在制品。下面以圖示的形式加以說明。
⑴ 沖壓線每天換模1次的情況。為了保證3條焊接線正常生產(chǎn)，則需要的最少在制品數(shù)量為750件（見圖3）。具體的生產(chǎn)順序?yàn)椋篬1] 、[2]、[3]、[1]、[2]、[3]、[1]、[2]、[3]、[3]、[1]、[2]、[3]、[1]、[2]、[3]、[1]、[2]、[3]、[3]、[1]、[2]、[3]、[1]、[2]、[3]、[1]、[2]、[3]、[3]、[1]、[2]。
⑵ 沖壓線每天換模2次的情況。為了保證3條焊接線正常生產(chǎn)，則需要的最少在制品數(shù)量為375件（見圖4）。具體的生產(chǎn)順序?yàn)椋篬1、2]、[3、1]、[2、3]、[1、2]、[3、3]、[1、2]、[3、1]、[2、3]。
⑶ 沖壓線每天換模3次的情況。為了保證3條焊接線正常生產(chǎn)，則需要的最少在制品數(shù)量為165件（見圖5）。
通過3種情況的對比，可以很明顯地看出換模次數(shù)越多，中間在制品的數(shù)量就會越少，但所用的換模時(shí)間也會隨之而增加，對企業(yè)來講其重點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到縮短換模時(shí)間上了。因此企業(yè)要更注意實(shí)施經(jīng)濟(jì)換模，所謂經(jīng)濟(jì)換模就是當(dāng)天換模時(shí)間之和不要超過工作時(shí)間的10%。
實(shí)施均衡化生產(chǎn)的階段和意義
第一階段：適應(yīng)年度中的月度均衡化。月度均衡通過月度生產(chǎn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)，其中制定的基本生產(chǎn)計(jì)劃用來指示生產(chǎn)線各工序每天的平均生產(chǎn)量。
第二階段：適應(yīng)月度中的每日均衡化。每日生產(chǎn)均衡化通過看板方式和順序計(jì)劃的拉動(dòng)生產(chǎn)方式來實(shí)現(xiàn)。
為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化，必須縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間，并要極力縮小批量規(guī)模，使得生產(chǎn)保持較高的柔性，這也符合柔性制造的理念，從而可以高效地滿足客戶需求。
綜上所述，通過實(shí)施多品種的均衡化生產(chǎn)可以實(shí)現(xiàn)3方面的效果。首先，小批量均衡化生產(chǎn)能夠快速地適應(yīng)每月中每天的市場需求的變化，為準(zhǔn)時(shí)化的實(shí)施提供強(qiáng)有力的支撐；其次，成品庫存數(shù)量保持很低水平，并且可以及時(shí)滿足客戶的需求；最后，可以使工序間的在制品數(shù)量減少到最低，并可以進(jìn)一步消除。
浪費(fèi)和工作負(fù)荷過大方面的解決思路
雖然精益生產(chǎn)體系是以降低生產(chǎn)成本和提高生產(chǎn)效率為目的，但與其他的生產(chǎn)方式存在不同，那就是以不損害員工的尊嚴(yán)和利益來實(shí)現(xiàn)其目的的特征。企業(yè)中浪費(fèi)問題的解決必然要依靠人來實(shí)現(xiàn)，精益生產(chǎn)體系就是通過QCC等活動(dòng)，在各個(gè)工作場所采取致力于改善活動(dòng)的措施，由此達(dá)到徹底解決浪費(fèi)根源的目的，正是在以人為本的理念下消除浪費(fèi)。
企業(yè)運(yùn)營的真正目的是產(chǎn)生利潤而不是制造產(chǎn)品，若是過多地追求產(chǎn)值只能給企業(yè)帶來大量的庫存。這不但不能夠提高企業(yè)的效益，而且會增加企業(yè)的庫存成本，占用企業(yè)大量的現(xiàn)金流，甚至?xí)斐晒ぷ髫?fù)荷過大等問題，主要表現(xiàn)在人員的大量加班、設(shè)備超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)等方面，這些不合理的現(xiàn)象在很多企業(yè)都存在。
然而，精益思想與之正好相反，它的理念是在滿足客戶需求的前提下，設(shè)備利用率越低越好。但在絕大多數(shù)的企業(yè)中卻把設(shè)備利用率作為了一項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行考核，人為地將工作超負(fù)荷加大，從而造成人員的過度疲勞、生產(chǎn)安全隱患、產(chǎn)品的質(zhì)量降低以及設(shè)備的過度磨損等不良影響，使得企業(yè)利潤降低，甚至可能會虧損。因?yàn)閼?yīng)對混亂的系統(tǒng)，企業(yè)會付出更大的成本。反過來，生產(chǎn)系統(tǒng)為了自己的方便會大批量地生產(chǎn)同一種型號的產(chǎn)品而無視顧客的需要，從而產(chǎn)生大量的庫存，由此而產(chǎn)生惡性循環(huán)。
總之，精益生產(chǎn)體系關(guān)注的是企業(yè)的整體效率，而不是表面的效率，它是一個(gè)有機(jī)的整體系統(tǒng)、一種獨(dú)特的企業(yè)文化和精神。在中國，很多企業(yè)在實(shí)施精益的過程中不見成效或是收效甚微，其原因是沒有領(lǐng)悟到“精益”的精髓。希望國內(nèi)企業(yè)通過不斷地學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)體系，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況將其發(fā)揮到最大效用。