參觀豐田汽車對精益生產(chǎn)的認(rèn)識
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豐田汽車西弗吉尼亞公司（TMMWV）生產(chǎn)世界上最大功率和可靠的四缸和六缸發(fā)動機(jī)。該公司是豐田在日本本土之外的第一個被授權(quán)制造自動變速器的公司，在2003年，它開始為豐田的雷克薩斯系列轎車生產(chǎn)動力系。您也許認(rèn)為，先進(jìn)的加工技術(shù)是他們成功的法寶，但事實(shí)是，TMMWV的人員并不是勒德分子（強(qiáng)烈反對提高機(jī)械化和自動化的人），是他們對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的頑強(qiáng)追求——通過簡單的可視化管理技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、還是標(biāo)準(zhǔn)化——使得他們能夠脫穎而出。
簡單的可視化管理技術(shù)是TMMWV高效的關(guān)鍵所在。這張板是由一名組員設(shè)計(jì)的，用來跟蹤安全庫存清單。
當(dāng)您穿過通向TMMWV車間的大門，首先進(jìn)入您腦海的念頭就是：“人都去哪了？”對于一個每天制造出800臺四缸發(fā)動機(jī)和600臺六缸發(fā)動機(jī)、并且加工400臺發(fā)動機(jī)組的企業(yè)來說，這里明顯缺乏人的活力。兩臺載滿零件的電動推車并沒有呼嘯而過。攜帶筆記板的管理人員不會在中途轉(zhuǎn)向去查看隨時出現(xiàn)的新的生產(chǎn)問題。除了加工中心長長的流水線在以精確到微米的精度生產(chǎn)零件的嗡嗡聲之外，一切都毫無聲息。所以，您的第一印象是非常準(zhǔn)確的，僅僅只有七名維護(hù)小組成員（“小組成員”在豐田汽車公司是對從總裁到看門人的所有人的稱呼）被指派到四缸加工區(qū)，另外七名被指派到六缸加工區(qū)，還有另外組成被稱為“現(xiàn)場改善小組”的三名機(jī)械師，加起來人數(shù)總共是17人。像這類的精益人員配備遍布整個TMMWV，豐田能夠以這種模式運(yùn)行是因?yàn)閷ωS田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)
精益生產(chǎn)的真誠追求。
交通錐標(biāo)及自行車旗
主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理菲爾?鄧肯介紹了一些組合起來就成為TMMWV的精益生產(chǎn)的細(xì)節(jié)。
在經(jīng)過一個加工中心時，鄧肯指著在機(jī)器頂端漆上的紫色條和及其管理員身上相應(yīng)的紫色色條說：由于有那么多幾乎相同的加工中心，在發(fā)生緊急情況時找到它的管理員需要花費(fèi)一定的時間，而這個簡單的顏色代碼就可以幫助我們快速的找到它的管理員，在出現(xiàn)故障時節(jié)約寶貴的時間。
同樣，用于保護(hù)每臺機(jī)器的鋼筋網(wǎng)都是由四個螺釘固定的，其他三個都是插上去的，只有一個可以扭下，這個可以被扭下的螺釘就被涂成了紅色。當(dāng)需要進(jìn)行修理時，只需要扭下這個紅色的螺釘就可以了，這就將查看故障所需時間節(jié)約了75%。
TMMWV的JIT（just-in-time及時）存貨
“我看見過許許多多的行業(yè)想要爭取達(dá)到及時（JIT）存貨，他們所作的第一件事是停止庫存，然后他們就垮臺了，他們無法進(jìn)行生產(chǎn)，零件也用光了，生產(chǎn)線也關(guān)閉了，于是他們認(rèn)為，這辦法行不通。JIT是將所有其他事情——像定期檢修、物流、質(zhì)量方法、安全——都做好的一個結(jié)果，只有所有這些事情都做好，你才能實(shí)現(xiàn)低庫存。”——TMMWV生產(chǎn)副總經(jīng)理菲爾?鄧肯
像這樣的一些小辦法使得豐田能夠更合理的進(jìn)行人員安排并從每一位組員身上得到最大價值。三名機(jī)械師的“持續(xù)改善（kaizen）小組”——之所以叫這個名字在很大程度上是因?yàn)樗麄儗⒋蟛糠謺r間花費(fèi)在基于持續(xù)改善想法上來裝配零件，而不是制作備用零件。鄧肯表示，他們花費(fèi)在計(jì)劃維護(hù)上的時間相對于無計(jì)劃的修理來說要“遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于50%”。根據(jù)他在通用汽車（GM）公司和湯普森?拉莫?伍爾德里奇（TRW）公司多年的經(jīng)驗(yàn)，鄧肯先生稱這個有利的比率“很不一般”。
在走向生產(chǎn)控制區(qū)域的途中，鄧肯停下來指著一個紅色的放置在一個粘在地板上的正方形內(nèi)的交通錐標(biāo)，在錐標(biāo)旁是一個同樣粘上去的正方形。鄧肯將錐標(biāo)從一個方形內(nèi)移動到另一個方形里邊。“這個的意思是在這個操作中我們不需要材料，”他說，緊接著他將錐標(biāo)又放回了原來的位置，“這表示我們需要材料。”鄧肯先生說這話的時候似乎對這種小兒科的技巧有一點(diǎn)不好意思，“不過它很有用，這才是最主要的。”鄧肯說。還是同樣的非常簡單但很有效的方法：在生產(chǎn)控制中，每一個零件架的頂部都有一個橙色的自行車旗。當(dāng)旗子升上去時就表示超過了最低庫存標(biāo)準(zhǔn)，需要更多零件。鄧肯先生開玩笑的把這叫做“高科技可視化管理”，這種管理讓任何生產(chǎn)控制管理人員不用再查閱登記本或是看電腦屏幕就能立即得知他的零件狀況。
操作員平衡表
將操作員平衡表（OBC，即yamazumi板）安置在總裝配線旁邊是豐田低技術(shù)可視化管理的又一個關(guān)鍵所在。Yamazumi被翻譯成“堆成堆”，這很好的描述了我們在平衡表上所看到的東西。不同寬度的磁條層層疊疊堆積起來在板上排成了若干縱隊(duì)。在縱隊(duì)旁劃分出秒鐘刻度，一條粉色的線高高的被拉起來到65秒的水平。每一條磁條代表一個裝配小組成員完成一項(xiàng)任務(wù)所花費(fèi)的時間；每一縱隊(duì)代表的是任務(wù)總共花費(fèi)的時間。一旦由于增加產(chǎn)量或新產(chǎn)品引進(jìn)而需要進(jìn)行程序配平時，工作任務(wù)都能夠很快被重新安排。而且，如果某位小組成員的時間未得到充分利用，也能夠被立即發(fā)現(xiàn)——只要看看未達(dá)到粉色線的那列縱隊(duì)就知道了。
裝配程序時間的標(biāo)準(zhǔn)化是汽車行業(yè)提高效率的關(guān)鍵，豐田正在通過擴(kuò)展操作員平衡表的作用來尋求前所未有的更高效率。在TMMWV的生產(chǎn)控制區(qū)域有一個平衡板，將裝卸貨車每一輪所需要的總時間劃分成分鐘。豐田甚至瞄準(zhǔn)了那些非標(biāo)準(zhǔn)工作區(qū)域如設(shè)備維護(hù)作為其增加的新的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容。他們堅(jiān)信，他們能約束和歸檔的工作越具體，從已有的精益操作中擠出的效率就越高。
更新和改善
TMMWV作為豐田公司在北美的第二代生產(chǎn)基地代表了豐田在精益車間布置和運(yùn)行方面的的最新思想。根據(jù)其行政總經(jīng)理大衛(wèi)?哥本哈佛（DavidCopenhaver）所說，“我們比其他豐田汽車北美公司要更加精益。我們已經(jīng)嘗試在第二代公司上更深入一步。我們對生產(chǎn)線上的每件事物都重新去看待。”這個全面的重新思考在車間布置上就很明顯地被體現(xiàn)出來。菲爾?鄧肯顯示解釋說，“我們嘗試著盡可能的把內(nèi)部物流和原料輸送降到最低。”這些舉措贏得了大量時間。從引擎開始進(jìn)行裝配到完成到加工操作所需時間比老牌豐田汽車肯塔基州公司之前的記錄有明顯的降低。在西弗吉尼亞，他們在八個月的時間里對四缸車間和5個六缸車間進(jìn)行這項(xiàng)措施的改革。
不可能的可能
“毫無疑問變速器是汽車最復(fù)雜的部件之一，這是我們迄今為止遇到的最具挑戰(zhàn)的事情。”歌本哈佛說，“顯然有很多雙眼睛在看著我們。”TMMWV為凱美瑞（Camry）和Solara低批量生產(chǎn)自動變速器，并且到2001年底每年實(shí)現(xiàn)滿額生產(chǎn)360000臺。盡管西弗吉尼亞的組員們對要求很高精密度的產(chǎn)品也是初次上手，但還是迎難而上。變速器裝備中用到的小型零件的數(shù)量使得豐田的管理人員將重點(diǎn)放在了人機(jī)工程學(xué)問題上。而污染造成的潛在損失也促使我們采用更高的清潔標(biāo)準(zhǔn)。鄧肯承認(rèn)說：“要生產(chǎn)變速器，對質(zhì)量和清潔度的要求要高很多。”而對于這些的考慮正是由于TMMWV打算從生產(chǎn)一開始就制造具有雷克薩斯（Lexus）品質(zhì)的變速器，“我們已經(jīng)討論過雷克薩斯品質(zhì)意味著什么。”菲爾?鄧肯表示。大家一致認(rèn)為，為雷克薩斯Lexus制造產(chǎn)品還需要對目前質(zhì)量文化進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，而不是全面檢修。菲爾?鄧肯風(fēng)趣的說，“我不能想象這個公差能變得那么緊”。
豐田在裝配時是用鍋式（skillet）平臺來裝引擎的。這個平臺能夠讓組員們迅速接近引擎的任何部位。豐田的肯塔基州喬治敦引擎工廠也安裝了這個系統(tǒng)。