PDCA循環(huán)法在費用管理中的應(yīng)用
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PDCA循環(huán)法是質(zhì)量管理中的一種方法,運用PDCA循環(huán)法來預(yù)測、控制和考核費用,既符合經(jīng)營管理工作本身的規(guī)律性,也具有講究實效、解決問題的特點。一般來說,運用PDCA循環(huán)法來控制管理費用可分為四個階段八個步驟。
一、第一階段:計劃(Plan)
1.制定管理費用各項指標(biāo)的計劃
企業(yè)需要結(jié)合近幾年企業(yè)管理費用實際支出的情況,分析管理費用支出的現(xiàn)狀,給予實事求是的評價,找出管理部門費用支出中存在的問題和取得的成績。
由于管理費用的項目較多,而且許多費用項目的金額很難加以準(zhǔn)確地確定,因此,要想找出管理費用控制當(dāng)中存在的問題,就應(yīng)結(jié)合近幾年管理費用項目支出的實際數(shù)額,根據(jù)這些數(shù)額進(jìn)行分析,從而評價企業(yè)管理費用的情況。經(jīng)過分析,應(yīng)找出工作中的成績和存在的問題,將這些問題經(jīng)過歸納整理后分解成為不同的類別,以便于進(jìn)行下一步工作時借鑒。
會計部門是管理費用控制的關(guān)鍵責(zé)任單位,而查找管理費用控制中存在的問題實際上就是對自己工作的監(jiān)督,這需要一定的勇氣和職業(yè)道德。為了能更加客觀和公正地查明管理費用控制中存在的問題,在以會計部門為主的同時,要同時吸收其他部門的工作人員參加,以謀求這項工作更加客觀公正。
為了更好地做好管理費用的控制工作,應(yīng)制定管理費用的考核辦法。在制定管理費用的考核辦法時,應(yīng)首先將各種費用區(qū)分為可考核費用與不可考核費用兩大類。
可考核費用是指那些發(fā)生額的多少可由各部門進(jìn)行控制的費用。這些可考核費用項目主要有業(yè)務(wù)招待費、差旅費、辦公費等可控費用項目。由于這些費用大多分散在各部門,因而,應(yīng)制定出一個合理的定額,使各部門注意節(jié)約使用,從而使用企業(yè)的管理費用不斷降低。
不可考核費用是指那些發(fā)生額的多少不是由該部門經(jīng)過努力可以降低的費用。這些費用可不制定考核指標(biāo),如工資和福利費、固定資產(chǎn)折舊費、工會經(jīng)費、勞動保險費、職工教育經(jīng)費、待業(yè)保險費、印花稅等。由于不可考核費用大多都是較為固定的,因而,其發(fā)生額可以測算出來。如果要對其進(jìn)行控制的話,則應(yīng)由企業(yè)的會計部門負(fù)責(zé),不能分解到各職能科部門。
財務(wù)部門應(yīng)將全年的管理費用制定出預(yù)算,在此基礎(chǔ)上,扣除較為固定的不可考核費用數(shù)額,其余額作為可考核費用下達(dá)到各部門,由各部門自行負(fù)責(zé)對這些費用進(jìn)行控制。
現(xiàn)將可考核費用的定額制定參考辦法介紹如下:
①辦公費定額制定。辦公費主要是各種辦公用品的支出,它一般可按各部門人數(shù)的多少制定,例如,若全年辦公費定額為10萬元,則用10萬元除以總?cè)藬?shù),算出每人的辦公費,再用該部門人數(shù)乘以每個人的辦公費,即為該部門的辦公費定額。
②差旅費定額的制定。差旅費數(shù)額的大小,主要受出差人次數(shù)、地點、距離、時間、交通工具、住宿標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)等項目影響。差旅費應(yīng)根據(jù)部門工作性質(zhì)、人次數(shù)等因素進(jìn)行控制。如果需要經(jīng)常出差到外地,則可多核定些,而有些部門出差任務(wù)相對較少或大多數(shù)業(yè)務(wù)都在本地區(qū),則可少核定些。各部門應(yīng)根據(jù)實際工作需要,嚴(yán)格控制出差的次數(shù)及標(biāo)準(zhǔn),以便降低費用。
③招待費定額的制定。招待費是一項重要的支出,在所得額的扣除項目中,全年招待費數(shù)額的多少是有規(guī)定的,它是根據(jù)企業(yè)銷售收入的一定百分比確定的。如果超過規(guī)定的比例標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)由企業(yè)的稅后利潤支付。所以,招待費應(yīng)盡量控制在國家規(guī)定的范圍之內(nèi)。但因為招待費的開支較其他費用更難以控制,會計部門應(yīng)根據(jù)各部門業(yè)務(wù)量的多少來分?jǐn)?并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整來確定。具體數(shù)額可由企業(yè)的會計部門會同其他部門如廠長(經(jīng)理)辦公室等,根據(jù)具體情況確定。在制定招待定額時應(yīng)注意下達(dá)招待客人的費用標(biāo)準(zhǔn)。
④郵電費定額的制定。郵電費主要是電話費,在電話費當(dāng)中,主要是長途電話費的數(shù)額應(yīng)當(dāng)嚴(yán)加控制。應(yīng)建立長途電話登記制度。如果可能,應(yīng)對電話加鎖,以控制長途電話費的支出。
⑤其他支出定額的制定。其他費用項目屬于一些雜費,這些費用一般不易確定數(shù)額,可將其與該部門的總費用聯(lián)系起來加以確定。
在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中,常常會出現(xiàn)意想不到的情況,有些費用的支出有時也不能完全估計出來。因此,應(yīng)在全年的總控制費用中留有一定的余地,以便使全年的費用總額不被突破。留下的機(jī)動指標(biāo),可由企業(yè)的會計部門或主要領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)具體情況分配到各部門使用。
2.分析產(chǎn)生問題的原因
結(jié)合企業(yè)的具體情況,分析企業(yè)管理費用各明細(xì)項目支出的數(shù)額,找出影響企業(yè)管理費用升降的原因。這些原因應(yīng)盡可能詳細(xì),以免遺漏。
管理費用產(chǎn)生的原因很多,也比較復(fù)雜,因此,要找出管理費用中所存在問題的真正原因是比較困難的。這就要求會計部門與有關(guān)部門的人員一起,對管理費用的開支逐項進(jìn)行分析研究。在一般情況下,應(yīng)將管理費用的實際支出數(shù)額與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比,編制成對比分析表。對于有利差異和不利差異都應(yīng)分析原因,應(yīng)查明是由于費用控制手段有效產(chǎn)生的,還是費用控制的不當(dāng)產(chǎn)生的,或是費用標(biāo)準(zhǔn)制定中存在不合理因素等其他原因產(chǎn)生的。若是由于費用控制工作做得好而使費用降低,則應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗,以利于下一期的費用控制,并可將其經(jīng)驗推廣;若是由于費用控制不當(dāng),則應(yīng)分析產(chǎn)生問題的原因;若是由于費用控制標(biāo)準(zhǔn)制定中存在不合理因素,則應(yīng)對費用控制標(biāo)準(zhǔn)提出修改意見,以便在下一步修改控制標(biāo)準(zhǔn)時作為參考。
分析原因階段是各階段中的重要環(huán)節(jié),如果原因查找不清楚或不準(zhǔn)確,就不能很好地提出解決問題的辦法,并會導(dǎo)致下一階段工作難度。因此,應(yīng)加大查找原因的力度,將管理費用差異的各種原因找清楚。
3.找出影響企業(yè)管理費用上升的關(guān)鍵
影響企業(yè)管理費用上升的原因很多,但這些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超過了計劃指標(biāo)且金額較大的項目,應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是影響企業(yè)管理費用上升的主要因素。
根據(jù)重要性原則和成本效益原則,在分析管理費用超支原因的基礎(chǔ)上,應(yīng)對超支較大的項目作為分析重點,用較少的時間和力量,對重點問題進(jìn)行處理,并取得較好的效益。
4.制定措施和計劃
在找出主要原因之后,并且在結(jié)合影響本年度企業(yè)管理費用上升的各種因素基礎(chǔ)上,制定出具體的控制措施和切實可行的計劃控制指標(biāo)。
通過上述各項程序?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中實際執(zhí)行的結(jié)果,在進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,找出工作中存在的問題和產(chǎn)生問題的原因。經(jīng)過對這些問題和原因進(jìn)行分析后,成本管理部門應(yīng)會同有關(guān)部門和人員,共同制定消除不利差異的控制措施,并對一些短期不能解決的問題制定出消除差異的計劃時間表。
二、第二階段:執(zhí)行(Do)
執(zhí)行階段主要是執(zhí)行措施和計劃。該階段是將第一階段所制定的各項措施和目標(biāo)付諸實施,并對具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種預(yù)想不到的問題采取防范措施的過程。本階段是整個PDCA循環(huán)的關(guān)鍵,它對整個企業(yè)費用管理起著十分重要的作用。因此,各部門應(yīng)積極努力,千方百計地達(dá)到控制目標(biāo),并力爭有所下降。在執(zhí)行過程中,為了使計劃指標(biāo)能順利完成,需要將控制指標(biāo)分解落實到各個具體執(zhí)行部門和每個人,使每個部門和每個人都有各自的控制指標(biāo),從而保證計劃指標(biāo)的實現(xiàn)。
三、第三階段:檢查(Check)
檢查階段主要是檢查執(zhí)行結(jié)果。該階段主要是檢查事先所制定的各項措施和計劃控制指標(biāo)的執(zhí)行情況,找出存在的問題,檢查控制效果。對于計劃控制指標(biāo)執(zhí)行情況的檢查,可將實際指標(biāo)與計劃指標(biāo)對比檢查,如果企業(yè)管理費用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就需要找出費用失控的原因,并提出具體的解決辦法,以保證控制目標(biāo)的實現(xiàn)。至于某月份費用突破控制下線的情況,也應(yīng)查明原因。對于在企業(yè)管理費用控制中存在的問題,可采用因果分析法。通過分析原因所描述的因果圖,可以明白地看出企業(yè)管理費上升的原因。這樣,就能采取具體有效的措施加以解決,從而達(dá)到控制管理費用的目的。采取這種方式,一般是通過召開座談會或書面征集意見稿的形式,由與會人員將影響企業(yè)管理費用上升的各種因素都找出來,剔除非主要因素,然后把各項主要因素繪制在控制圖上。
四、第四階段:處置(Action)
1.總結(jié)經(jīng)驗,鞏固成績,納入標(biāo)準(zhǔn)
由于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的管理費用是多種多樣的,而在制定定額時又不可能對未來進(jìn)行完全的預(yù)測。因此,對于某一部門超過或低于定額費用時,應(yīng)對其進(jìn)行具體的分析,找出差異的原因,以便于今后對定額進(jìn)行修改。并根據(jù)上述各階段的工作,總結(jié)出一些好的經(jīng)驗,將其充實到各有關(guān)規(guī)章制度、計劃和標(biāo)準(zhǔn)中去,使之標(biāo)準(zhǔn)化和制度化,以便在下一環(huán)中出現(xiàn)類似情況時可按此辦理;對于存在問題,應(yīng)查明原因,并采取相應(yīng)的控制措施。
對于執(zhí)行結(jié)果低于定額費用的,低于部分可轉(zhuǎn)入下年度使用,并可按節(jié)約額的一定比例獎勵該部門及人員。
對于執(zhí)行結(jié)果超過定額費用的,應(yīng)分析定額的原因。對由于工作量增加引起費用的超支,則應(yīng)根據(jù)工作量增長的比例,相應(yīng)增加該部門的費用額,或?qū)υ黾拥囊蛩剡M(jìn)行單獨考核;如果費用定額的超支是由于各部門未注意節(jié)約造成的,則應(yīng)沖減該部門以后的費用定額,并相應(yīng)減少其以后的費用定額,并對該部門負(fù)責(zé)人處以扣除獎金等形式的處罰。
獎懲措施也應(yīng)制定出相應(yīng)的制度,各部門發(fā)生超過定額或低于定額的情況時,可按規(guī)定的獎懲制度進(jìn)行獎懲。
2.遺留問題轉(zhuǎn)入下期
對于遺留問題,可轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)予以解決,并作為下一個循環(huán)解決的主要問題,防止類似情況的再次發(fā)生。
這樣,隨著一個PDCA循環(huán)結(jié)束后,再將其轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。經(jīng)過不斷循環(huán),使控制費用管理的工作能不斷進(jìn)行,不斷總結(jié)經(jīng)驗,彌補(bǔ)不足。每次完成一次循環(huán),解決一些問題,使費用管理工作進(jìn)入一個新的水平。計劃、執(zhí)行、檢查、處置不斷地循環(huán),一旦計劃實現(xiàn),該實現(xiàn)的目標(biāo)既成為下一步繼續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。PDCA循環(huán)法的意義就是要永不滿足現(xiàn)狀,因為人們通常喜次停留在現(xiàn)狀,而不喜歡主動去改變它。所以,我們應(yīng)當(dāng)不斷地設(shè)定新的挑戰(zhàn)目標(biāo),推動PDCA的循環(huán)。
為了使PDCA循環(huán)法在費用管理工作中的效果與日俱增,就要在整個企業(yè)管理這個大循環(huán)的基礎(chǔ)上,形成各部門、各環(huán)節(jié)、各項目費用管理的小循環(huán),依次又有更小的循環(huán),直至落實到各科室和個人。這樣,形成了大循環(huán)套小循環(huán),小循環(huán)保大循環(huán)的循環(huán)體系,對企業(yè)費用管理的控制、預(yù)測、考核起到了周而復(fù)始的推動作用。