知名啤酒公司的績效管理
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啤酒行業(yè)集中度的逐年增加，使得行業(yè)內(nèi)競爭加劇，競爭特征呈現(xiàn)為"大集團對大集團"的競爭，競爭手段日益復(fù)雜。某知名啤酒集團是國內(nèi)啤酒行業(yè)的龍頭企業(yè)，其品牌在國內(nèi)外享有很高的知名度。為了適應(yīng)這種競爭的需要，集團公司成立了營銷中心，根據(jù)公司組織變革方案對區(qū)域市場的總體布局，打破原有的八大營銷公司，成立省級營銷公司。
新成立的營銷公司面臨著一系列組織整合、人力資源激勵相關(guān)的問題。原有的績效考核已經(jīng)很難發(fā)揮出激勵作用；薪酬水平已經(jīng)明顯不具有競爭優(yōu)勢，難以網(wǎng)羅優(yōu)質(zhì)員工，也直接導(dǎo)致員工士氣不振。要如何才能讓新公司馬上步入正軌，新的管理方案呼之欲出。
分析診斷
通過對該公司的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀的深入了解，以及從銷售系統(tǒng)到職能管理部門，從普通職員、業(yè)務(wù)員到企業(yè)高層管理人員的深層訪談，我們發(fā)現(xiàn)該公司在
績效管理與薪酬激勵制度等方面存在以下問題：
一、績效考核體系沒有充分發(fā)揮出導(dǎo)向和激勵作用
業(yè)務(wù)員的績效考核和薪酬分配存在著一定的大鍋飯現(xiàn)象，優(yōu)秀的
銷售人員易于流失。績效目標(biāo)的設(shè)定。首先，在給銷售人員設(shè)定銷售任務(wù)目標(biāo)時，規(guī)劃工作不夠充分，公司銷售任務(wù)目標(biāo)分解到大區(qū)、辦事處、銷售人員時不太合理，員工反映銷售任務(wù)目標(biāo)過高，沒有辦法完成。其次，在一線銷售業(yè)務(wù)人員的績效考核指標(biāo)體系中，存在一些跟員工當(dāng)期行為不直接相關(guān)甚至沒有辦法控制的指標(biāo)，員工對這些自己無法控制的績效考核指標(biāo)熟視無睹或者無可奈何，不知道自己該怎樣做、能做多少、做了能掙多少錢。再次，對員工績效目標(biāo)的設(shè)定缺乏與本人的溝通，員工對績效目標(biāo)缺乏正確的認識和理解，漸漸形成對績效考核的麻木狀態(tài)。
績效結(jié)果的使用。首先，在績效考核時，結(jié)果的計算過程復(fù)雜，員工無法理解。其次，由于可分配的工資總額有限，考核者認為無法按照員工真實的績效結(jié)果進行評價，否則績效表現(xiàn)一般和較差的員工甚至拿不到保證基本生活所必需的工資，因此在績效考核結(jié)果評定和薪酬分配中采用了"大鍋飯"做法，無法準(zhǔn)確地反映出優(yōu)秀員工、一般員工與較差員工之間的差距，從而導(dǎo)致績效管理失去了應(yīng)有的指揮和鞭策激勵作用，優(yōu)秀的銷售人員易于流失。
二、銷售人員的薪酬水平缺乏競爭力
近幾年快速消費品行業(yè)的薪資增長非常明顯。某薪酬調(diào)查公司的數(shù)據(jù)顯示，整體來看，快速消費品行業(yè)2006年的薪酬漲幅為8.9%、2007年為8.3%、2008年預(yù)計在8.7%以上，在各行業(yè)中名列前茅。啤酒行業(yè)作為快速消費品行業(yè)的典型代表，其銷售人員的增長幅度會更大。但該營銷公司銷售人員的薪酬多年沒有進行調(diào)整，與地區(qū)平均工資水平相比，有相當(dāng)部分員工的工資增長幅度低于地區(qū)平均工資增幅。這樣的薪酬水平和現(xiàn)狀顯然不能支撐營銷公司在啤酒行業(yè)打贏激烈的銷售人才爭奪戰(zhàn)。
三、銷售人員的士氣有待提高
由于營銷公司銷售業(yè)績增長不理想，與銷售業(yè)績掛鉤的績效薪酬水平增長緩慢，而增長緩慢的薪酬水平又進一步降低了銷售業(yè)務(wù)人員的斗志和士氣，進而形成了"銷售業(yè)績增長慢——薪酬增長慢——銷售業(yè)績增長慢"這樣的惡性循環(huán)，部分銷售一線人員士氣低落。
同時，由于缺乏科學(xué)的績效管理制度和有競爭力的薪酬水平，尤其是員工在過高目標(biāo)下長期完不成績效任務(wù)，一些銷售人員已經(jīng)習(xí)慣于將績效任務(wù)完不成的理由歸結(jié)為客觀要求太高，而忽視和掩蓋了對自身能力和努力程度的客觀總結(jié)，銷售業(yè)務(wù)人員在日常的工作當(dāng)中缺乏應(yīng)有的銷售激情和活力。
專家支招
通過績效管理系統(tǒng)和薪酬激勵制度的建設(shè)，提高整個公司，尤其是銷售業(yè)務(wù)體系的戰(zhàn)斗力，為順利實現(xiàn)年度公司經(jīng)營目標(biāo)奠定良好的管理基礎(chǔ)。
首先需要根據(jù)營銷公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特點、管理現(xiàn)狀和發(fā)展階段，有針對性地建立符合公司實際的績效管理體系。
績效管理體系的建立綜合考慮了營銷公司的運營模式、業(yè)務(wù)流程及部門和崗位的主要產(chǎn)出，擴展了原來的單一績效考核的概念，通過目標(biāo)設(shè)定、計劃實施、績效評估、結(jié)果運用，使績效管理貫穿整個日常管理，變結(jié)果管理為結(jié)果與過程雙項管理，實現(xiàn)評價、溝通、激勵的多重功效，通過公司績效、大區(qū)績效、辦事處績效和個體績效的循環(huán)提升體系來保證公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
吸取營銷公司以往績效目標(biāo)分解不夠科學(xué)合理，不能層層分解直至有效落地的經(jīng)驗教訓(xùn)。我們認為公司高層管理者、人力資源部負責(zé)人、各銷售片區(qū)負責(zé)人應(yīng)該一起研究討論，制訂出符合片區(qū)市場實際情況的各銷售片區(qū)年度績效目標(biāo)責(zé)任書，并將公司年度的經(jīng)營目標(biāo)合理分解到各銷售片區(qū)。其次，與銷售片區(qū)負責(zé)人、各城市大區(qū)經(jīng)理、人力資源部相關(guān)人員一起制定出各城市大區(qū)、辦事處的年度績效目標(biāo)責(zé)任書。
為使績效目標(biāo)責(zé)任書有效地發(fā)揮指導(dǎo)銷售工作、激勵銷售隊伍的作用，項目組強化了溝通與宣傳的作用：通過年度營銷大會在
中高層管理者中營造績效目標(biāo)管理的氛圍，宣傳績效管理的理念和方法；在各城市大區(qū)和辦事處中進行現(xiàn)場走訪和政策制度宣傳貫徹，使基層管理者掌握從績效目標(biāo)的制定、績效過程的反饋與監(jiān)督、績效考核到績效結(jié)果的應(yīng)用這一整套的績效管理操作技術(shù)；使績效管理的理念和方法得到普通業(yè)務(wù)人員的充分理解。這樣一來，通過自上而下全面深入的設(shè)計、宣傳與指導(dǎo)，使績效管理從紙面真正落實到銷售業(yè)務(wù)體系的每一處、每個人。
第二個方面是要做好薪酬激勵制度。公司薪酬政策為戰(zhàn)略導(dǎo)向服務(wù)，好的薪酬體系能起到吸引和保留人才并激發(fā)員工工作熱情的作用。
首先要做好基礎(chǔ)性工作，通過工作分析、職位梳理和崗位評估等一系列的基礎(chǔ)性工作，建立職位族和職位序列，按工作崗位的職務(wù)履行能力與知識技能進行工作分類，所有崗位劃分為：職能管理系列和銷售業(yè)務(wù)系列。參照集團營銷中心的職位體系，把職能管理系列劃分為專業(yè)支持族和服務(wù)支持族，銷售業(yè)務(wù)系列劃分為管理族、營銷族。為形成以崗位價值為依據(jù)的職能等級薪酬體系設(shè)計打下基礎(chǔ)。
其次，要確定公司的薪酬水平，根據(jù)外部市場薪酬水平的參考數(shù)據(jù)和內(nèi)部崗位評估的結(jié)果，考慮當(dāng)?shù)厣鐣骄べY水平、不同地域的工資差異等情況，確定每個職位的薪酬水平中點值，為拓寬員工發(fā)展的空間，以各職位薪酬水平的中點值為基礎(chǔ)，上下各擴展兩個工資級別，形成公司整體薪酬結(jié)構(gòu)。
現(xiàn)有人員套入設(shè)計好的薪酬結(jié)構(gòu)時，充分考慮和尊重員工現(xiàn)實的工資水平和差距，采取就高不就低的原則套入相應(yīng)工資級別，然后對個別不合理的特殊情況進行微調(diào)。
薪酬體系的設(shè)計以事實為依據(jù)，在與外部市場薪酬水平合理對接、提高員工薪酬滿意度、合理體現(xiàn)崗位價值和職能等級差距的同時，規(guī)范了營銷公司的
薪酬管理制度與體系。