戴爾供應(yīng)鏈解析
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直銷模型和在 供應(yīng)鏈 中通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的不間斷信息調(diào)整是 戴爾 供應(yīng)鏈的成功關(guān)鍵。
“在由直銷推動(dòng)的供應(yīng)鏈方面，戴爾的優(yōu)勢(shì)幾乎是不可撼動(dòng)的。”戴爾 中國(guó)
客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞在接受獨(dú)家專訪時(shí)說(shuō)：“但是我很懷疑，到底有多少人能真正明白其中的奧妙。”
秘訣
這個(gè)被叫做“戴爾模式”的供應(yīng)鏈里究竟包含著哪些秘訣？“直銷模型和在供應(yīng)鏈中通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的不間斷信息調(diào)整是戴爾供應(yīng)鏈的成功關(guān)鍵。”李說(shuō)。
有關(guān)這個(gè)供應(yīng)鏈的模型，第三方所有的研究報(bào)告都說(shuō)得很清楚。讓戴爾白手起家的直銷意味著戴爾一方面通過(guò)電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對(duì)面的接觸，和顧客建立了良好的溝通和服務(wù)支持渠道。另一方面，它也通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，利用信息交換，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時(shí)準(zhǔn)確的知道公司所需零件的數(shù)量、時(shí)間，從而大大降低了存貨。
與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點(diǎn)不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒(méi)有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息——由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問(wèn)題(戴爾幾乎無(wú)須用自有現(xiàn)金來(lái)支持其運(yùn)轉(zhuǎn))，另外，因?yàn)槿サ袅肆闶凵趟嵢〉睦麧?rùn)，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法，又降低了一部分運(yùn)營(yíng)成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。
戴爾公司分管供應(yīng)鏈 管理 工作 的全球副總裁迪克·Ｌ·亨特在接受采訪的時(shí)候說(shuō)，一般情況下，戴爾的物料庫(kù)存相當(dāng)于4天的出貨量。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存量則相當(dāng)于戴爾近10倍天數(shù)的出貨量。而在PC制造行業(yè)里，物料成本每星期下降大約1%——“所以，如果戴爾的某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手庫(kù)存量相當(dāng)于4個(gè)星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價(jià)上，就意味著我們有2%或3%的優(yōu)勢(shì)。”
以上這些是人們?cè)诟鞣N報(bào)道中所司空見(jiàn)慣的戴爾模式大框架，但是即便是這樣，還是不能解釋為什么戴爾能夠讓自己和供應(yīng)商的庫(kù)存降到最低。因?yàn)樽蠲黠@的例子是，思科公司比戴爾更早地具有同樣完善的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和組織生產(chǎn)商的能力，但對(duì)于它來(lái)說(shuō)，仍舊被過(guò)剩庫(kù)存“燒傷”過(guò)。
“更關(guān)鍵的秘訣在于戴爾在這個(gè)模型中通過(guò)一定的流程來(lái)和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。”李元鈞說(shuō)：“這樣就維持了供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡，而這一點(diǎn)是幾乎被人們和媒體忽略掉的。”迪克·Ｌ·亨特甚至宣布，持續(xù)供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡是他人生的主要目標(biāo)。
因?yàn)橥ㄟ^(guò)網(wǎng)絡(luò)和其他工具每天與全球幾萬(wàn)名客戶直接對(duì)話，這和通過(guò)渠道慢吞吞收集上來(lái)的不準(zhǔn)確信息完全不同——這讓戴爾從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度馬上能知道有多少真實(shí)需求。這些需求如果導(dǎo)致某一部件出現(xiàn)短缺，戴爾會(huì)通過(guò)系統(tǒng)告訴供應(yīng)商。所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上不斷往返，無(wú)論是長(zhǎng)期規(guī)劃數(shù)據(jù)、未來(lái)4至12個(gè)星期的預(yù)期批量，還是每隔兩個(gè)小時(shí)更新一次的執(zhí)行系統(tǒng)、即用于自動(dòng)發(fā)出補(bǔ)充供貨請(qǐng)求的數(shù)據(jù)。“這實(shí)際上跟微積分中不斷細(xì)分的道理是一樣的。”李說(shuō)：“調(diào)整的次數(shù)越多，戴爾和它全球的400多家供應(yīng)商就越接近最低庫(kù)存。”
實(shí)例
為了讓這個(gè)動(dòng)態(tài)供需平衡變得更加簡(jiǎn)單易懂，李元鈞舉了一個(gè)PC的例子。
假設(shè)說(shuō)戴爾每天從網(wǎng)絡(luò)要接受幾萬(wàn)個(gè)PC定單，那么這些定單將實(shí)時(shí)在戴爾的系統(tǒng)中分解成無(wú)數(shù)有關(guān)零件的小定單。這些小定單再通過(guò)統(tǒng)計(jì)學(xué)進(jìn)行分類，變成對(duì)戴爾和它供應(yīng)商的近5000多種物料需求，這些需求用A、B、C不同的等級(jí)來(lái)標(biāo)識(shí)，表示輕重緩急。在需求產(chǎn)生的同時(shí)，通過(guò)和供應(yīng)商的供應(yīng)鏈連接，對(duì)他們的需求 通知 單也隨即下發(fā)，同時(shí)第三方物流根據(jù)流程的需要來(lái)上料，把這些材料從戴爾或者它的供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)處送到指定的工位來(lái)進(jìn)行安裝。
在這個(gè)過(guò)程中，戴爾的首要任務(wù)是讓供應(yīng)商的庫(kù)存盡量接近最低庫(kù)存，但又不至于因缺貨而“險(xiǎn)象環(huán)生”。“首先要說(shuō)明一點(diǎn)，戴爾不可能想要什么就去跟供應(yīng)商要。”李元鈞說(shuō)：“我們也要給供應(yīng)商一個(gè)大概的庫(kù)存預(yù)測(cè)。”在圖1中，他們的全年 銷售 額計(jì)劃(MSP)在左邊的定單計(jì)劃和實(shí)際發(fā)貨計(jì)劃(BSP)所形成的小循環(huán)里不斷被修正調(diào)整，而市場(chǎng)、物流、管理人員也要對(duì)進(jìn)入主
生產(chǎn)計(jì)劃(MPP)的數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)和來(lái)自實(shí)踐的調(diào)整，最后才能變成準(zhǔn)確的物料計(jì)劃(MRP)下達(dá)出去。
在整個(gè)過(guò)程中，最重要也是最容易被忽略的是圖中的調(diào)整——“在我們給供應(yīng)商的預(yù)測(cè)數(shù)字里，不重要的產(chǎn)品是一周一次調(diào)整，變化迅速而且重要的零件需求預(yù)測(cè)則是幾小時(shí)一次。”這樣動(dòng)態(tài)的刷新頻率越密集，就會(huì)讓供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)里的存量越接近真實(shí)。而對(duì)于供應(yīng)商的管理也是如此，每個(gè)季度要有一次標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估。事實(shí)上，因?yàn)榇鳡栆沧尮?yīng)商減低庫(kù)存，因此他們彼此忠誠(chéng)度很高。三年中，他們遍及全球的400多家供應(yīng)商名單里，最大的供應(yīng)商只變動(dòng)了兩家或三家。
“從理論上來(lái)講，就是這么簡(jiǎn)單。”
支撐這個(gè)簡(jiǎn)單的答案的還包括戴爾靈巧的市場(chǎng)技巧：要解決供應(yīng)問(wèn)題，戴爾會(huì)向長(zhǎng)期合作供應(yīng)商確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問(wèn)題涉及硬盤之類的通用部件，就轉(zhuǎn)而與后備供應(yīng)商商量——所有這一切，都會(huì)在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。一旦窮盡了所有供應(yīng)渠道也還依然無(wú)法解決問(wèn)題，那么就要與銷售和 營(yíng)銷 人員進(jìn)行磋商，反向影響市場(chǎng)。這些手段包括：對(duì)于某種需求正旺的物件，他們可以延長(zhǎng)交貨時(shí)間；或者反向地實(shí)施某種促銷活動(dòng)：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價(jià)提供19英寸顯示器。這樣，大量需求將會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)。
原理
即便是這樣，這個(gè)完美的供應(yīng)鏈模式也不能脫離兩個(gè)前提而單獨(dú)存在，一是直銷，二是究竟什么樣的產(chǎn)品適合如此操作。
前者不必多說(shuō)，因?yàn)橹变N保證了戴爾掌握統(tǒng)計(jì)學(xué)上實(shí)時(shí)的真實(shí)需求，否則之后的按定單生產(chǎn)無(wú)從談起。后者則是戴爾用于衡量該進(jìn)入哪些市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。戴爾中國(guó)區(qū)總裁符標(biāo)榜在一次接受采訪的時(shí)候說(shuō)，戴爾選擇進(jìn)入的行業(yè)一般都是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及以后的打印機(jī)等。一是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化高的行業(yè)方便進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售，拿PC做例子，“人們不用現(xiàn)場(chǎng)看也知道標(biāo)準(zhǔn)PC是什么樣的”；另外，要想在不規(guī)范的市場(chǎng)里推動(dòng)非標(biāo)產(chǎn)品，所耗功夫匪淺。根據(jù)測(cè)算，一旦某個(gè)行業(yè)基本成熟，而贏利空間仍舊很大時(shí)，戴爾的進(jìn)入會(huì)一下子將該行業(yè)的價(jià)格拉低。客戶受價(jià)格吸引去買戴爾的產(chǎn)品，而因?yàn)樽约旱墓?yīng)鏈成本優(yōu)勢(shì)，戴爾在擠垮對(duì)手的同時(shí)仍舊有贏利空間。
這個(gè)原理同樣可以用來(lái)解釋戴爾和惠普在中國(guó)的老對(duì)手聯(lián)想近期的動(dòng)作。在自己的PC核心業(yè)務(wù)的調(diào)整上，楊元慶把原有的7個(gè)大區(qū)劃成18個(gè)分區(qū)，同時(shí)讓自己和分區(qū)經(jīng)理中只有一層之隔，在組織結(jié)構(gòu)上盡量扁平化。這實(shí)際上是想重演戴爾的供應(yīng)鏈原理——細(xì)分分區(qū)和消息傳遞途徑越短無(wú)非是想遵循微積分原理，讓有關(guān)的定單和配件的數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，調(diào)整得更加頻繁，從而降低供應(yīng)鏈成本。但是，在無(wú)法拋棄既有渠道的基礎(chǔ)上，本身沒(méi)有引領(lǐng)市場(chǎng)的核心技術(shù)，聯(lián)想試圖在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化程度如此之高的市場(chǎng)上用這種辦法來(lái)建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)幾乎是不可能的。沒(méi)有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，它必將轉(zhuǎn)向類似數(shù)碼港、專營(yíng)店或者IT服務(wù)這樣的增值領(lǐng)域以求發(fā)展。
他所說(shuō)的這些公司里包括了惠普、IBM和思科這樣的巨頭，由于他們有很大一部分產(chǎn)品具有引領(lǐng)技術(shù)趨勢(shì)的特色，需要教育市場(chǎng)，或者說(shuō)是高端產(chǎn)品需要增值服務(wù)，因此這些公司不得不采用復(fù)合型的供應(yīng)鏈管理。舉例來(lái)說(shuō)，惠普在全球?qū)⒓姺睆?fù)雜的47種模式逐步統(tǒng)一成5種主要模式。這5種模式根據(jù)客戶和產(chǎn)品的不同而各歸其位，直銷只覆蓋其中PC等簡(jiǎn)單產(chǎn)品，他們反復(fù)強(qiáng)調(diào)“絕對(duì)不會(huì)收縮成只有直銷這一種”。而思科則仍舊沿用它歷史悠久的金字塔型代理商的制度。思科中國(guó)區(qū)副總裁邵光華在一次采訪的時(shí)候談到兩個(gè)公司的差別時(shí)也同意：“戴爾完全是依賴定單生產(chǎn)技術(shù)上相當(dāng)成熟的產(chǎn)品，而思科由于是技術(shù)領(lǐng)先的公司，它有可能在一些產(chǎn)品上進(jìn)行反向的推廣教育市場(chǎng)。”
“因此它曾經(jīng)被過(guò)剩庫(kù)存‘燒傷’也就不奇怪了。”迪克·Ｌ·亨特猜測(cè)說(shuō)，思科或許在鑒別供應(yīng)鏈內(nèi)哪些屬于實(shí)際需求方面預(yù)期過(guò)高，因此它的供應(yīng)商也無(wú)法做出判斷——這就是技術(shù)推動(dòng)者要冒的風(fēng)險(xiǎn)。