豐田生產(chǎn)系統(tǒng)
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豐田生產(chǎn)系統(tǒng)實際上由準時制生產(chǎn)和自動故障檢報兩大支柱組成，再輔之以全面質(zhì)量管理發(fā)展而成。我國以及西方各國，往往是將豐田生產(chǎn)系統(tǒng)同JIT等同起來，其實自動故障檢報是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)必不可少的組成部分，否則是無法減少庫存、無法實施JIT的。
豐田汽車公司的前身是豐田絲織廠，其領(lǐng)導(dǎo)人（Sakichi,1867~1930年）發(fā)明了自動斷絲檢測裝置，它是用于檢驗織布過程中斷紗的各種自動故障檢報裝置，保障各道工序很難出現(xiàn)故障并很容易自動發(fā)現(xiàn)故障，從而清除次品和廢品。使用看板的規(guī)則中，明確規(guī)定決不允許將次品和廢品送給下道工序，因此必須有一個完善的自動故障檢報系統(tǒng)來加以保障。
在自動斷絲檢測裝置的啟示下，豐田公司逐步形成了一套完善的自動故障檢報系統(tǒng)。
豐田生產(chǎn)系統(tǒng)還采用了對付各種故障的五步曲來尋找問題的癥結(jié)，防止和杜絕該故障的再次發(fā)生。例如針對一次故障發(fā)生使機器停止了工作，五步曲是這樣進行的：
（1）機器為何停止由于超負荷工作，熔絲斷開。
（2）為什么出現(xiàn)超負荷工作軸承沒有得到足夠潤滑。
（3）為什么軸承沒有得到足夠潤滑潤滑油泵沒有很好泵油。
（4）為什么油泵沒有正常泵油油泵軸嚴重磨損了。
（5）為什么油泵軸會嚴重磨損油泵沒有裝移動式保護罩，金屬屑掉入油泵。
于是，油泵裝上了保護罩，臟物不會落入，同樣的故障就被杜絕。
麻省理工學(xué)院、國際機動車輛計劃對豐田生產(chǎn)方式進行了極其細致的調(diào)查研究和精辟的分析，并與大批量生產(chǎn)方式對比提出了以下的見解：
1）一般認為，生產(chǎn)率越高，質(zhì)量越難以保證，但大量的調(diào)查統(tǒng)計資料表明，兩者的相關(guān)系數(shù)只有0.15。這說明傳統(tǒng)的質(zhì)量和數(shù)量不可兼容而必須權(quán)衡的觀念已經(jīng)過時。豐田公司生產(chǎn)方式能同時取得最高的生產(chǎn)率和最好的質(zhì)量。
2）自動化程度與生產(chǎn)率之間的關(guān)系也并不像人們想象的那樣：自動化程度越高，生產(chǎn)率一定越高。事實上兩者關(guān)系呈現(xiàn)一種向下傾斜的趨勢。統(tǒng)計分析表明，兩者的相關(guān)系數(shù)為0.67。由此估計，自動化程度高低最多只能對生產(chǎn)率產(chǎn)生1／3的影響。從而證明在豐田生產(chǎn)方式中，管理因素起了多么大的影響，因為在被調(diào)查的工廠中，恰好是實施豐田生產(chǎn)方式的某日本廠，自動化程度最低（34％），但其生產(chǎn)率最高。而另一家自動化程度最高（48％）的歐洲廠，生產(chǎn)率卻比日本廠低得多。
IMVP調(diào)查采訪了一個豐田設(shè)在Takaoka的工廠，廠房的走道狹窄，行人很少，豐田認為使用盡可能少的占地面積有益于工人面對面交流，也有利于設(shè)法減少庫存；擺在每道工序旁邊的是不到1h加工量的庫存；物流非常平穩(wěn)，各道工序平衡生產(chǎn)，工人的工作節(jié)拍一致；一旦發(fā)現(xiàn)次品，工人馬上附上標簽，并送入質(zhì)量控制區(qū)更換；質(zhì)量控制區(qū)馬上組織回答“五個為什么”，直到消除根源。問題未解決之前，絕不繼續(xù)生產(chǎn)，以免出現(xiàn)更多次品；如果哪道工序出了故障，操作工人有權(quán)按動顯示故障的按鈕，同樣追問“五個為什么”，直到故障排除。人們可能會擔憂生產(chǎn)線的停頓會給生產(chǎn)帶來巨大的損失，但奇怪的是，盡管豐田廠人人有權(quán)停止總裝線，卻很少見到停止現(xiàn)象的出現(xiàn)。裝配線的尾端，幾乎見不到有故障的新車修理，每部新車都是直接開到貨運卡車、火車車皮或貨運碼頭。同時，也幾乎看不到有任何等待的車身，也沒有零部件庫存，因為各零部件從供應(yīng)廠僅以幾小時的間隔直接送到了總裝線的各個對應(yīng)工序上。在這個工廠里，工人們都僅以幾小時的間隔要求高度集中并努力地工作著，表現(xiàn)出很強的主人翁精神。
豐田生產(chǎn)方式在組織管理上具有兩個明顯的特點：
1）它是最大限度地將任務(wù)和責任分攤到生產(chǎn)線上產(chǎn)生附加價值的工人身上。
2）它具有及時發(fā)現(xiàn)每道工序或每件產(chǎn)品任何故障的機制，并能迅速發(fā)現(xiàn)問題的根源，使其不再重復(fù)。