精益生產(chǎn)推行歸屬部門的各大優(yōu)劣
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
最近某網(wǎng)站做了一次抽樣調查，受調查的基本都是企業(yè)里從事推行精益生產(chǎn)的工程師與主管。調查的主題是：“在你們公司里，是哪個部門在主導推進精益生產(chǎn)”。投票結果顯示，超過36%的受訪者表示精益生產(chǎn)是由生產(chǎn)制造部門管理和推行，另外超過37%的受訪者表示是由“另外獨立的部門”在推行。這兩種情況合計超過了70%，這也與共益顧問深入企業(yè)了解到的情況比較符合。
可以這么說，哪個部門來主管推進精益生產(chǎn)，基本決定了這家公司看待精益生產(chǎn)的態(tài)度以及精益生產(chǎn)推行過程的導向性，下面共益咨詢簡單的為大家介紹一下各個不同部門主導推行精益生產(chǎn)的優(yōu)劣得失。
一、新成立部門來推進。
一般新成立部門來推進精益生產(chǎn)的公司，可以看出高層管理者是非常重視精益生產(chǎn)的，往往新成立的部門叫做“精益生產(chǎn)辦公室”或“持續(xù)改善部”等等類似的名稱，而往往是由總經(jīng)理或者高層副總直接管轄。這樣的好處是管理“層級”少，領導力度強。同時也有個不好處，那就是往往成立的新部門，就像一個空降兵一樣，在公司根基不穩(wěn)，流程不完善。而又要出面去協(xié)調“生產(chǎn)制造部、設備管理部、人力資源部”等等元老級部門來配合自己推行精益生產(chǎn)。容易導致現(xiàn)實與理想的巨大矛盾，很多“元老部門”會以日常工作繁忙等理由推三阻四，這種情況在凝聚力不強，或者成立10年左右（喪失了創(chuàng)業(yè)激情）的公司更是常見。
此種架構的建立，往往還是企業(yè)在決定推行精益生產(chǎn)的時候，以一兩個項目為契機，成立精益辦公室，由其統(tǒng)領這些精益項目，就類似傳統(tǒng)的項目管理辦公室一般。而在很多精益改善未變成企業(yè)文化的公司，在完成這一兩個項目后，管理層沒有了新的思路和方案，精益辦的人員常常變得無事可做。
二、由生產(chǎn)制造部來推進。
這是一種看似順理成章的方式，“精益生產(chǎn)”嘛，當然是由生產(chǎn)部門來推嘍。這樣的好處就是，精益生產(chǎn)中涉及到的很多模塊，或者說是精益生產(chǎn)中的很多大權重活動，都在生產(chǎn)制造部，推行起來阻力也會少很多。但是，以生產(chǎn)制造部為核心的推行精益，逐漸會讓大家認為精益生產(chǎn)就是生產(chǎn)制造部的事。殊不知精益生產(chǎn)其實涵蓋了企業(yè)的方方面面，從供應商采購到物流到生產(chǎn)到倉儲到銷售，甚至包括辦公室，真的是無處不能精益。所以這種架構的壞處就是越往后做，“精益”的概念越狹隘，企業(yè)越難成長為豐田那樣的精益公司。
三、其他部門來推進。
這種情況比較少見，但是共益顧問也還是遇到過一些，比如有些公司精益生產(chǎn)是由質量部門來推進的，他們的精益理念變成了單純的QC工具或者是六西格瑪；而有些公司精益生產(chǎn)是由設備部門來推進的，他們的精益理念又變成了單純的TPM等等。這種方式在共益顧問看來都是不可取的。
最后，總結一下，以上三種方式，共益顧問認為除了第三種，第一第二種都是在中國企業(yè)走得通的精益推行架構模式，只是我們如何來揚長避短的問題。比如企業(yè)如果成立了精益辦公室來推精益生產(chǎn)，那么最好在精益辦公室成立之前，“流程”先行，就是這個辦公室到底扮演什么角色，有什么職責，這是最先應該定下來的。而若要由生產(chǎn)制造部來推行，那么其他部門可能就需要接納有些精益的子模塊，比如物流部要嘗試精益物流模式、辦公室要實行精益辦公等等，讓這些個精益的理念在企業(yè)內部交織起來，最終形成企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)的精益之路才能越走越暢，越走越寬。