績效管理的認(rèn)識
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GE的杰克.韋爾奇說，績效管理是一個世界難題。的確，績效管理是管理里面最難的，一個企業(yè)沒有績效管理絕對不行，有了績效管理還是麻煩不斷。
公司（我服務(wù)過的一家萬人以上的百億規(guī)模公司）經(jīng)過了十多年的建設(shè)，按照總裁“優(yōu)化三年，脫胎換骨”的思路，價值取向已經(jīng)開始從過去的單一追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，從過去單一追求成長速度轉(zhuǎn)向追求成長質(zhì)量，從追求短期利益轉(zhuǎn)向適度的長期利益，對各個層級的考核也不再單純看短期績效，還增加了潛能等考核維度。于是績效管理成為了今后工作的重點。作為2003年入職公司的一名人力資源工作者，經(jīng)歷了公司績效管理的大多數(shù)變革。在前期（2005年前），公司的績效管理沒有變成企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，績效管理淪為了計算薪酬的工具。之后，總部看到了問題，及時進(jìn)行了調(diào)整，但在應(yīng)用績效管理的初期（2005年-2007年上半年），績效管理主要是人力資源部門在做，而人力資源部搞的東西往往推行不下去，沒有推進(jìn)業(yè)務(wù)的改進(jìn)，甚至游離于企業(yè)的業(yè)績之外。而且，績效管理與員工行為的改進(jìn)，能力的提升，業(yè)績的改進(jìn)沒有太大的關(guān)聯(lián)，跟薪酬和激勵也脫節(jié)，這就導(dǎo)致績效管理落實不到員工身上。即績效管理與戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)以及員工工作能力脫節(jié)。
現(xiàn)在：重新認(rèn)識績效管理的實質(zhì)與作用
自2007年下半年開始，公司出臺了系統(tǒng)的績效管理辦法，將績效管理非常深刻地跟業(yè)務(wù)結(jié)合起來，跟管理的過程結(jié)合起來了。但推行還需要時間！
從某種程度上來說，整個企業(yè)的管理就是績效管理。企業(yè)生存和發(fā)展的目的就是要盈利，要賺錢；要賺錢就是要有績效。所以人力資源管理的整個過程其實就是圍繞績效展開的，而且必須是一線管理者承擔(dān)績效的直接責(zé)任。績效管理如果變成人力資源部的事，就深入不下去，往上頂不到戰(zhàn)略，往下落實不到員工行為上。
雖然現(xiàn)在我們的績效管理已經(jīng)得到了足夠的重視，但大多數(shù)的銷售經(jīng)理和職能部門還普遍將績效管理理解成一種考核手段。其實，績效管理更多的應(yīng)該從管理角度去思考，而不是從結(jié)果的考核去思考，這完全是兩個不同的理念。這就需要人力資源部門做好績效管理的推動與落實。
個人認(rèn)為，應(yīng)該“軟硬兼施”來實現(xiàn)績效管理這個管理的手段。怎么軟硬兼施呢?績效管理的流程，KPI，各種績效考核方案等，怎么樣跟戰(zhàn)略意圖，薪酬掛鉤，這些都是硬件，非常重要，需要首先讓大家很清楚的明白，當(dāng)然如果真正要做好的話，還要用軟件來加以配合（欣喜的看到公司新的HER系統(tǒng)上線）；績效有很多東西是跟文化，領(lǐng)導(dǎo)能力，組織要求，組織學(xué)習(xí)相關(guān)的，這些是組織軟實力的表現(xiàn)。可以這么說，如果一家公司的績效管理體系做得真正好的話，這家公司就一定是很好的公司。
今后：績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的過程
我個人認(rèn)為，要做好績效管理的推行就是要理解以下幾點:
第一，績效要跟戰(zhàn)略對接，要反映戰(zhàn)略意圖和要求，尤其在跟下屬溝通時，一定要將這種戰(zhàn)略意圖傳遞下去。
第二，一定要通過績效管理改進(jìn)業(yè)務(wù)，HR要了解業(yè)務(wù)是怎么做的，所有業(yè)務(wù)都是圍繞績效目標(biāo)進(jìn)行。
第三，溝通是績效管理的生命線，績效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識積累的過程，績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的一個過程。
第四，績效管理能夠使企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中存在的問題。因為企業(yè)管理就是要不斷解決問題，發(fā)現(xiàn)問題的過程，通過績效管理能解決經(jīng)營管理過程中實實在在的問題。同時，也會使每位員工都能發(fā)現(xiàn)自身的不足之處。
第五，要根據(jù)各地區(qū)的發(fā)展階段，各個層級的工作內(nèi)容去選擇不同的績效考核體系，有的需要基于流程，有的需要基于平衡計分卡，有的需要用KPI，EVA，所以績效考核體系的建立是應(yīng)該分層分類的。
總之，只要真正把績效管理推動起來，就會發(fā)現(xiàn)它不是一個負(fù)擔(dān)，而是一項很重要的管理工具，也是一個很重要的管理系統(tǒng)。我希望我自己能夠成為這個系統(tǒng)的使用人和推廣人，為公司的人力資源工作做出貢獻(xiàn)。