中國品牌十大轉(zhuǎn)型
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第一，在品牌價值定位上，從獲利最大化轉(zhuǎn)向客戶價值最大化轉(zhuǎn)變。有相當一部分企業(yè)把利潤最大化作為他追求的目標，實際上這是絕對錯誤的。因為沒有客戶的價值最大化，就沒有利潤最大化。現(xiàn)在，很多中國企業(yè)在年底考核的指標當中，仍把利潤最大化放在第一位，筆者認為這是原則性、戰(zhàn)略性的錯誤，考察一個企業(yè)的經(jīng)營能力首先不是利潤最大化而是如何使客戶的價值最大化。還有一個口號叫做“股東利益至上，這個口號是荒謬的，股東的利益從哪來？還是要客戶買你的產(chǎn)品，否則你就無法利益最大化，因此，第一位的是顧客價值最大化。
第二，在運作內(nèi)部化定位上，從利益至上向責任至上轉(zhuǎn)變。所謂內(nèi)部化就是責權(quán)利統(tǒng)一，就是在責權(quán)利關(guān)系上一定要把利益至上轉(zhuǎn)變?yōu)樨熑沃辽稀，F(xiàn)在好多企業(yè)里面大家都會講利益驅(qū)動。但是，如果大家都不盡責任的話，這個利益無從談起。美國著名的心理學家弗洛姆說愛是一種責任。而我國現(xiàn)在有相當一部分企業(yè)不負責任，假冒偽劣滿天飛，怎么可能獲得長期利益呢？
第三，在企業(yè)能力形成機制定位上。從單純依賴資源規(guī)模形成為主向更講資源配置藝術(shù)、配置機制、機制能力為主轉(zhuǎn)變。
我們必須明白，單純依賴資源形成能力獲勝的時代過去了。我們長期以來單一強調(diào)規(guī)模經(jīng)濟。筆者要強調(diào)的是，必須同時講范圍經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟憑設(shè)備集約化，范圍經(jīng)濟最重要的一個內(nèi)容是靠品牌集約化。凡是搞OBM即創(chuàng)牌成功的，多半都是以品牌集約為主導(dǎo)。大家指導(dǎo)美國的耐克公司主要的盈利模式就是品牌運作，他們自己根本就沒有自己的工廠，自己之負責設(shè)計和營銷，其他的讓外協(xié)老搞定；中國的海爾現(xiàn)在主要也是憑品牌兼并。
第四，在核心競爭力打造定位上，從核心技術(shù)為主向核心理念為主轉(zhuǎn)變。
現(xiàn)在有一些人認為核心技術(shù)是核心能力當中的主體內(nèi)容，這是錯誤的。核心能力包括核心理念、核心技術(shù)、運作技巧。第一位的是核心理念，不是說核心技術(shù)不重要，但畢竟核心理念是靈魂。
第五，在市場拓展戰(zhàn)略定位上，從以市場占有率為主向以市場占有度為主轉(zhuǎn)變。
市場的占有是有兩個側(cè)面，一個是占有率，一個是占有度。“占有率是占有市場的百分之多少，“占有度是市場占有的深度、廣度，一次購買叫做占有率、二次購買叫做占有率，那么五次……十次購買呢？這發(fā)生了質(zhì)的飛躍，如果說五次購買達到滿意度，那么十次以上可能是忠誠度了。這是不一樣的，所以我們的重心應(yīng)該放在占有度上，這不是說占有率不要了，兩個都要，但是以占有度為主。
第六，在企業(yè)效益中心定位上，從以企業(yè)內(nèi)部效益中心為主導(dǎo)向以外部效益中心為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。管理大師杜拉克講過，企業(yè)真正的效益重心是客戶。海爾、聯(lián)想、長虹、春蘭、TCL、華為等等，都是緊緊盯著顧客，以顧客的需求為中心而不斷獲得不菲的效益，從而可持續(xù)地從成功走向成功。
第七，在人的資源戰(zhàn)略定位上，從人力資源開發(fā)為主導(dǎo)向人心資源開發(fā)為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。
加里·哈默提出，從經(jīng)濟主體人的視角上看問題，整個經(jīng)濟應(yīng)該分手的（體力）經(jīng)濟、腦的（知識）經(jīng)濟、心的（人格）經(jīng)濟。洛克講過，人格是人的第一資產(chǎn)。張瑞敏說，賣信譽不賣產(chǎn)品。實質(zhì)上我們做買賣說到底是經(jīng)營人心，賣產(chǎn)品是賣人心，買人心。經(jīng)營人心的能力是企業(yè)家最寶貴的能力。
第八，在企業(yè)家素質(zhì)職能定位上，必須從以管理力為主導(dǎo)目標向以領(lǐng)導(dǎo)力為主導(dǎo)目標轉(zhuǎn)變。
海爾搞的SBU實際上是把戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)結(jié)合起來，他這個結(jié)合比原先的管理學理論的重大前進就在于，原先的管理學理論是說的子公司或者說一個作業(yè)團隊，張瑞敏這里干脆就是個人了。
第九，在治理機制定位上，必須從管理權(quán)與所有權(quán)二者不分向二者分開轉(zhuǎn)變。
許多家族企業(yè)，不甘于只當所有者，讓別人管理總不放心，結(jié)果把企業(yè)搞垮了。其教訓，在于使二者分開。國企的最大問題之一是管理權(quán)經(jīng)營權(quán)不落實，沒有市場創(chuàng)新。很多明星企業(yè)家落馬，也與這一點密切相關(guān)。
第十，在企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)定位上，從認定企業(yè)產(chǎn)品主導(dǎo)向更加強調(diào)客戶資訊主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。客戶是我們的效益重心，也是我們的第一戰(zhàn)略資產(chǎn)。