怎樣通過績效考核提高員工工作的積極性
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問題：我們公司是一家小型超市，現(xiàn)有人員近200名，近一年來公司業(yè)績不很理想，許多員工工作狀態(tài)不佳，經(jīng)常有顧客或同仁的投訴。
為此我們曾經(jīng)用獎(jiǎng)懲制度試圖規(guī)范員工的工作態(tài)度與積極性，但是效果不佳。根據(jù)這種現(xiàn)狀，想到用績效考核來規(guī)范。現(xiàn)已擬做工資與績效掛鉤的工資模式（每月對(duì)員工進(jìn)行考核），想通過量化考核指標(biāo)，指導(dǎo)員工更好的工作。公司所有職位加起來20多個(gè)，可負(fù)責(zé)行政人事就我一個(gè)人，而崗位職責(zé)都沒有，量化與考核工作量很大，我覺得小公司做這么細(xì)的考核不太現(xiàn)實(shí)。
請(qǐng)問專家我們公司的績效考核做還是不做，細(xì)還是粗？怎么做才可行呢？請(qǐng)指點(diǎn)。（提問者：lynn xin）
解答：員工工作狀態(tài)不佳，或經(jīng)常有投訴的原因到底是什么呢？只有找出了根本原因，才能“對(duì)癥下藥”。“用獎(jiǎng)懲制度試圖規(guī)范員工的工作態(tài)度與積極性”是解決這個(gè)問題合適的“藥物”嗎？只有先解決好這兩個(gè)問題，才能談如何做好績效考核。
關(guān)于績效考核，有三點(diǎn)建議。
首先，績效考核從考核項(xiàng)目的內(nèi)容上來說，會(huì)分為兩類：一是結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鞯目己耍皇切袨閷?dǎo)向的考核。對(duì)于超市的考核，由于其業(yè)務(wù)的服務(wù)型特征，應(yīng)該偏重于以行為考核為主，因此多一些對(duì)各崗位的行為規(guī)范的要求和考核是必要的。
其次，無論是量化考核還是定性考核，都要充分考慮數(shù)據(jù)的收集能否簡單方便。操作要點(diǎn)是，盡量讓考核數(shù)據(jù)的收集成為業(yè)務(wù)流程中的必要環(huán)節(jié)，這樣就不需要特別為了考核而收集某個(gè)數(shù)據(jù)了。
比如對(duì)收銀員的收費(fèi)出錯(cuò)考核，與其給他一個(gè)出錯(cuò)次數(shù)的考核指標(biāo)，還不如直接規(guī)定收費(fèi)的“規(guī)定動(dòng)作”和復(fù)核程序來得有效。至于說是否量化，做的粗還是細(xì)，應(yīng)該以是否有利于公司各部門質(zhì)量、效率、成本方面的改善為導(dǎo)向（這是績效管理最重要的目的），根據(jù)具體情況而定。
另外，公司人事部門在考核中主要是起組織考核與體系維護(hù)方面的作用，更多的工作是靠各部門主管人員來做的，本公司只有20多個(gè)崗位，工作量上應(yīng)該可以忙過來的。
績效指標(biāo)要年年變嗎？
問題：HR在修改或制定新的考核指標(biāo)時(shí)，往往針對(duì)的是目前某些人或公司中普遍存在的問題。強(qiáng)烈的針對(duì)性常常讓被考核者很敏感。這樣的做法對(duì)嗎？應(yīng)不應(yīng)該每年都修改指標(biāo)呢？（提問者：nn2005）
解答：既然是考核，為了避免目標(biāo)稀釋，不可能方方面面全都考，只可能考核關(guān)鍵績效指標(biāo)。一般而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)會(huì)從以下三個(gè)方面提取：一是工作的難點(diǎn)；二是占工作期絕大部分時(shí)間的重點(diǎn)工作（或該崗位的主要職責(zé)）；三是當(dāng)前的主要任務(wù)。這三方面指標(biāo)的提取都是有針對(duì)性的，但都是“對(duì)事”而不是“對(duì)人”。員工之所以會(huì)感覺是針對(duì)他個(gè)人，常常是績效考核的前期宣導(dǎo)工作沒有做到位，沒有讓員工真正了解績效考核的意義與作用。
至于指標(biāo)是否需要每年都修改，就要看員工的績效數(shù)據(jù)是否處于一個(gè)“統(tǒng)計(jì)管制狀態(tài)”之中。即，把員工的績效數(shù)據(jù)按時(shí)間維度畫成圖表，如果數(shù)據(jù)總是圍繞著某個(gè)值上下呈穩(wěn)定的波動(dòng)狀態(tài)，就是處于統(tǒng)計(jì)管制狀態(tài)了。這時(shí)，意味著不良結(jié)果的所有特殊原因都已消除了，剩下的都是共同原因。在一個(gè)穩(wěn)定系統(tǒng)中的個(gè)人即使再努力也無法改善自己的績效，就好像一個(gè)力氣再大的人也無法把自己舉起來一樣；99%的事故都是共同原因造成的，而個(gè)人因素導(dǎo)致的事故只占1%。員工一些績效好，一些績效差，都是隨機(jī)因素造成的結(jié)果；調(diào)整指標(biāo)并輔以更大的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰也就沒有意義了，只會(huì)使士氣低落。這時(shí)，績效改善的責(zé)任落在了管理者身上，監(jiān)督工作應(yīng)集中在超出統(tǒng)計(jì)管制的員工身上，而不是績效差的員工，管理者要力爭通過消除共同原因、降低變異以及改進(jìn)流程來提升系統(tǒng)表現(xiàn)的平均值。
而如果績效數(shù)據(jù)的表現(xiàn)未處于統(tǒng)計(jì)管制狀態(tài)之下，意味著未來的績效表現(xiàn)是無法預(yù)測的，許多特殊原因?qū)е铝瞬涣嫉目冃ЫY(jié)果。這時(shí)，有針對(duì)性的、定量的、以改善為導(dǎo)向的考核就非常有意義；同時(shí)，依據(jù)實(shí)際情況來調(diào)整指標(biāo)也才是可行的。
生產(chǎn)部門采用何種薪酬模式？
問題：生產(chǎn)出成品的最后一環(huán)，即包裝車間的管理人員，采用哪種薪酬最能激勵(lì)人？一是層級(jí)工資，二是用績效考核得出單位產(chǎn)品的產(chǎn)量工資X他每月的總產(chǎn)量。還有更好的方法嗎?（提問者：真誠永恒）
解答：一般來說，對(duì)于生產(chǎn)部門的基層管理人員，我們主張盡可能地采取與產(chǎn)量掛鉤的績效型薪酬模式。但是作為績效考核目標(biāo)來說，產(chǎn)量不應(yīng)該是唯一的目標(biāo)，還應(yīng)該有質(zhì)量、成本等導(dǎo)向的其它目標(biāo)。
至于一種模式是否具有激勵(lì)性，則不僅是取決于是用哪一種薪酬模式，而是取決于兩個(gè)條件：一、公司給該崗位提出的績效目標(biāo)是否合理（目標(biāo)是否符合：既不是輕松可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也不是經(jīng)過很大的努力也不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）。二、在實(shí)現(xiàn)績效后，員工獲得的薪酬是否讓員工感到公平。
并購中人力資源如何整合？
問題：最近，我發(fā)現(xiàn)中國許多企業(yè)都開始進(jìn)行大規(guī)模的企業(yè)并購活動(dòng)。但大多數(shù)都沒成功，原因主要是未處理好企業(yè)中的人的問題。請(qǐng)教您對(duì)現(xiàn)在企業(yè)并購中人力資源存在的問題及結(jié)合最近的并購案例談?wù)勏嚓P(guān)的策略。（提問者：jiushini84）
解答：并購失敗的比例高，并購后人力資源整合不到位是一個(gè)非常重要的因素。中國企業(yè)在并購過程中，在人力資源整合方面最容易出現(xiàn)企業(yè)核心人才的動(dòng)蕩與流失問題。據(jù)P·普里切特和D·魯濱遜的調(diào)查，在并購的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會(huì)辭職，在三年里，這些人中的72%會(huì)最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個(gè)失去了靈魂的空殼。對(duì)人力資源整合的重視和發(fā)生問題的預(yù)見性不夠。
為盡量規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，做好并購中的人力資源整合，主要應(yīng)做好以下幾個(gè)方面。
一、事前：
應(yīng)充分重視人力資源整合問題，而不僅是對(duì)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心；
應(yīng)對(duì)并購企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行相關(guān)調(diào)研，并有預(yù)見性地制定出相應(yīng)的人力資源整合應(yīng)對(duì)計(jì)劃與詳細(xì)流程；
必要時(shí)在充分溝通的基礎(chǔ)上，先行對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行人力資源方面的改革。
二、事中：
成立人力資源整合工作組織；
做好人力資源政策的整合，穩(wěn)定企業(yè)的核心人才；
與并購企業(yè)員工，尤其是核心員工充分溝通并采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施；
快速完成整合動(dòng)作（形式上的整合），慢速進(jìn)行本質(zhì)融合（比如人事調(diào)整與權(quán)限、文化整合等）。
三、事后：
并購結(jié)束后，文化、認(rèn)同感等的融合是一個(gè)較長期的任務(wù)，應(yīng)該有詳盡的促進(jìn)整合的規(guī)劃和計(jì)劃，并逐步付儲(chǔ)實(shí)施。
胡八一先生是香港柏明頓管理咨詢高級(jí)合伙人，柏明頓人力資源管理咨詢公司董事長、廣州公司總經(jīng)理、首席人力資源顧問。
胡先生曾任松下電器人事處處長、杜邦公司人力資源總監(jiān)，是國內(nèi)人力資源管理實(shí)務(wù)派領(lǐng)導(dǎo)人物。2005年被評(píng)為全國十大杰出咨詢師和全國人力資源行業(yè)十佳人物，同時(shí)獲得全國人力資源管理大獎(jiǎng)研究成果銀獎(jiǎng)。胡先生曾為北京康大集團(tuán)、廣州機(jī)械科學(xué)研究院、海信電器、松下電熨斗、美涂士化工集團(tuán)、深圳華為等一千多家企業(yè)提供過培訓(xùn)或輔導(dǎo)。