如何進行績效考核
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全員考核
績效考核工作是企業(yè)對員工工作績效優(yōu)劣的評價反饋，目的是提高全體員工的績效，從而達到提高組織績效的目標，所以全員考核十分必要。
考核由對部門考核和對人員考核組合而成
考核組織績效比考核個人績效更重要，因為個人績效提高的目的是組織績效的提高。從團隊意識考慮，個人績效應(yīng)該與組織績效緊密掛鉤，所以績效考核應(yīng)該由對部門考核和對人員考核組合而成；同時部門績效評價的結(jié)果可以修正個人績效評價結(jié)果。
多角度考核
評價被考核者績效的最佳人選應(yīng)該是被考核者的直接上級，因為直接上級對工作目標、工作標準、被考核者的行為最了解，但直接上級也會受到信息不全面、標準主觀化等限制，給評價結(jié)果帶來誤差。所以推薦采用多角度考核的方式，以直接上級為主，其他崗位人員（包括外部人員）為輔的考核方式。
多角度考核設(shè)置考核主表和副表。主表考核者與被考核者必須是直接上下級關(guān)系，只有一份；副表考核者可以是指定的任何崗位，可以有多份。主表和副表之間通過設(shè)定不同的權(quán)重以體現(xiàn)各考核表的影響度。
考核周期的設(shè)定
績效考核主要是對員工工作表現(xiàn)的考核，所以一定是周期性開展的工作，設(shè)定考核周期為多少才合理？是年度、季度、月度、還是其它？答案是針對企業(yè)不同的情況采用不同的周期。如果周期太長，評價結(jié)果會帶來嚴重的“近期誤差”，而且周期太長不利于員工績效改善的目的，甚至部分人才流動較快的行業(yè)或企業(yè)，還沒有進行考核，人才已經(jīng)流失了；如果周期太短，一方面工作量很大，另一方面許多工作表現(xiàn)的績效無法體現(xiàn)。所以一般情況下，進行月度考核相對比較合理，部分穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)可以進行季度考核。
考核內(nèi)容設(shè)計
考核內(nèi)容由考核項目、考核要點、標度組成，考核內(nèi)容的設(shè)計一定要結(jié)合根據(jù)企業(yè)實際情況確定客觀、量化的績效指標。事實上，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（
KPI）方式是比較有效的。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是表示：S代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。
不同的部門、崗位和人員要用不同的考核表格
從KPI方式可以看到，不同的部門、崗位和人員要用不同的考核表格，而如何只按業(yè)務(wù)部門、職能部門、管理崗位、銷售崗位、技術(shù)崗位等分類設(shè)計考核表一定會帶來不佳的效果。
績效面談
績效面談要達到的兩個目標，即：一是主管把員工的績效情況反饋給他們；二是員工和主管共同確定員工下一步要達到的績效目標和改善計劃。所以績效面談是達到改善績效的重要步驟，主管一定要認真對待面談的步驟和相關(guān)內(nèi)容，用一種下屬比較容易接受的方式進行。
評價結(jié)果修正
由于大量績效指標不是量化的，所以主管的評價結(jié)果難免會帶來主觀上的誤差，為了盡量減少主觀誤差，必須對主管的評價結(jié)果進行修正，修正的方法有幾種：
（1）職能部門直接對某些指標進行評價，如獎懲結(jié)果的考慮等。
（2）由更高的上級根據(jù)評價內(nèi)容和被考核者反饋意見對評價結(jié)果直接進行修正。
（3）根據(jù)部門考評結(jié)果修正部門內(nèi)員工的考評結(jié)果，原則是部門內(nèi)員工得分的加權(quán)平均應(yīng)等于部門得分。
考核結(jié)果統(tǒng)計分析
人力資源部人員和企業(yè)各級主管應(yīng)在每一次績效考評結(jié)束后對整體考評結(jié)果進行統(tǒng)計分析，統(tǒng)計分析工作可以按橫向和縱向進行。橫向分析是部門得分與部門平均得分比較、員工得分與全公司、本部門或本崗位員工的平均得分進行比較；縱向分析是公司、部門或員工的考核結(jié)果與以往的結(jié)果進行比較；通過比較，尋找績效提升或下降的原因，供公司、部門主管或員工參考。