情境領(lǐng)導(dǎo)：有效的員工開發(fā)工具
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情境領(lǐng)導(dǎo)在全世界培訓(xùn)了超過1000萬的職業(yè)經(jīng)理人，被證明為一門提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的實(shí)用培訓(xùn)課程。通常的
領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的建立和開發(fā)，對(duì)員工的開發(fā)沒有明確實(shí)用的方法，而情境領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的模式，可以提供一套開發(fā)員工有效和實(shí)用的工具，增加員工的滿意度，提高員工、自己和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，讓員工和自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)一起成長(zhǎng)。
案例分析：角色與方式的錯(cuò)位
在談到情境領(lǐng)導(dǎo)如何指導(dǎo)進(jìn)行員工開發(fā)之前，我們來分析一個(gè)案例：
王工是一位優(yōu)秀的電腦維修服務(wù)工程師，他的電腦維修技術(shù)在公司是最好的，客戶對(duì)他的滿意度最高。后來公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的工作表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負(fù)責(zé)管理一個(gè)電腦維修工程師團(tuán)隊(duì)。然而經(jīng)過一段時(shí)間，公司發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)成員之間不是很融洽，客戶對(duì)該團(tuán)隊(duì)維修服務(wù)遠(yuǎn)不如對(duì)王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時(shí)為客戶提供服務(wù)。王工也開始抱怨團(tuán)隊(duì)，抱怨公司，經(jīng)常自己親自做維修。
為什么會(huì)出問題？因?yàn)楣窘?jīng)理仍然采用原來的領(lǐng)導(dǎo)方式來領(lǐng)導(dǎo)角色發(fā)生改變的王工，沒有負(fù)責(zé)起有效的開發(fā)王工的責(zé)任，王工也沒有成為一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。
我們來初步分析案例A，如圖一：組織技能模型。組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要3種技能，即：技術(shù)、人際和概念技能，但不同的階層需要的權(quán)重不一樣。王工原來屬于非管理階層，他主要需要的是技術(shù)技能，由于他的電腦維修技術(shù)在公司最好，他在本團(tuán)隊(duì)中績(jī)效最好，公司經(jīng)理當(dāng)然對(duì)他的工作最放心。根據(jù)圖一，王工提升為主管階層。他主要需要的技能已由技術(shù)技能轉(zhuǎn)變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能需要提升，他責(zé)怪團(tuán)隊(duì)成員沒有他技術(shù)好是不合適的。他應(yīng)該幫助團(tuán)隊(duì)成員提高技術(shù)，并應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注客戶維修計(jì)劃和管理的相關(guān)事宜。當(dāng)王工的角色發(fā)生變化后，公司經(jīng)理也理應(yīng)根據(jù)王工在新的崗位的需求來領(lǐng)導(dǎo)和開發(fā)他，然而公司經(jīng)理沒有做到這一點(diǎn)，最終導(dǎo)致客戶和員工的滿意度下降。
如果王工和公司經(jīng)理有機(jī)會(huì)參加情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)，也許情況會(huì)大有改觀。那么如何使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式呢？
理解情境領(lǐng)導(dǎo)模式
情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對(duì)員工在特定工作下的情況，將員工的成長(zhǎng)過程分為四個(gè)階段：第一階段為“沒能力，沒意愿并不安”的階段，第二階段為“沒能力，有意愿或自信” 的階段，第三階段為“有能力，沒意愿或不安” 的階段，第四階段為“有能力，有意愿并自信” 的階段。相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)員工在第一階段R1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工；當(dāng)員工在第二階段R2時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當(dāng)員工在第三階段R3時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵(lì)員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。我們?cè)谑褂们榫愁I(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)，第一步要確定需要執(zhí)行的工作、職責(zé)或活動(dòng)；第二步要評(píng)估該工作被領(lǐng)導(dǎo)者（比如員工等）所擁有的準(zhǔn)備度（階段）；第三步針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的需要選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。
對(duì)案例的再分析
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者處于較低的準(zhǔn)備度水平時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)傳統(tǒng)的管理責(zé)任，比如：計(jì)劃、組織、激勵(lì)和控制等，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者角色是團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督者。然而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)出被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能時(shí)，使他們處于較高的準(zhǔn)備度水平后，被領(lǐng)導(dǎo)者可以承擔(dān)大部分日常傳統(tǒng)的管理職責(zé)，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的角色就由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人。
通過人員開發(fā)，培訓(xùn)員工自己發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者可以將時(shí)間更多地用于“高成效”地管理，比如長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團(tuán)隊(duì)或組織合作提高生產(chǎn)率和獲取所需相關(guān)資源等，以提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
我們?cè)賮矸治霭咐鼳，王工作為電腦維修工程師，對(duì)于維修電腦和
客戶服務(wù)這件工作，他的準(zhǔn)備度應(yīng)是R4，即有能力并有意愿，公司經(jīng)理對(duì)他采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是S4，即較低的工作行為和關(guān)系行為。公司經(jīng)理對(duì)他提升后，王工成為新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于這項(xiàng)工作他的準(zhǔn)備度有變化，所以準(zhǔn)備度應(yīng)是R2，沒有能力有意愿。然而公司經(jīng)理仍然采用S4的方法領(lǐng)導(dǎo)他，沒有給他作為新的領(lǐng)導(dǎo)者所需要的幫助。因而王工在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能，事必躬親，花在管理上的時(shí)間很少，客戶滿意度降低，他的團(tuán)隊(duì)成員也沒有得到發(fā)展，團(tuán)隊(duì)績(jī)效不好。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，正確的方法是：公司經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識(shí)到王工準(zhǔn)備度的改變，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)調(diào)整到S2，采用高的工作行為和關(guān)系行為，給予作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者明確的解釋和工作指導(dǎo)，加強(qiáng)雙向溝通，了解王工在新的崗位的發(fā)展情況，并對(duì)他的任何進(jìn)步以肯定。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式曲線，王工作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力得到提升后，但還有些不安（作為領(lǐng)導(dǎo)者感覺任務(wù)太重），他的準(zhǔn)備度由R2發(fā)展到R3，即有能力但不安，此時(shí)公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要根據(jù)準(zhǔn)備度繼續(xù)調(diào)整到S3，給予王工鼓勵(lì)，肯定工作表現(xiàn)，并參與工作，但由王工做決策。王工繼續(xù)得到發(fā)展，不安情緒得到控制，其準(zhǔn)備度發(fā)展到R4，有能力和有意愿并自信，根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，公司經(jīng)理繼續(xù)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到S4，觀察王工的表現(xiàn)是否穩(wěn)定在R4，如果穩(wěn)定，公司經(jīng)理便可采用授權(quán)的方式，自己有更多時(shí)間處理更有效的事情。
“情境領(lǐng)導(dǎo)”的行為學(xué)家保羅•赫塞博士開發(fā)出的一種領(lǐng)導(dǎo)理論。保羅•赫塞博士一直致力于研究如何從不同員工的行為，來診斷出被領(lǐng)導(dǎo)者的工作表現(xiàn)，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取的領(lǐng)導(dǎo)模式。在20世紀(jì)60年代中期，他率先發(fā)表了“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”的理論。在之后的30年里，赫塞博士組織了一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)研究中心”來不斷地研究，更新完善“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論，還增加了大量的實(shí)際之例證，并制作了很多的習(xí)題和案例，來幫助領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)會(huì)“情境領(lǐng)導(dǎo)”的精髓。一般理論很少能轉(zhuǎn)變成為可實(shí)際操作的模式，所以不會(huì)被復(fù)制和采用。而情境領(lǐng)導(dǎo)理論經(jīng)過30年的實(shí)踐和開發(fā)，已成為一種有效的并被廣泛采用的領(lǐng)導(dǎo)工作模式。