精益管理思想
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精益思想是從顧客端開始，由此往回推，把任何不能為顧客創(chuàng)造價值的活動定義為浪費。精益管理的目的是通過持續(xù)消除浪費、波動與僵化，努力在盡可能最短的時間內(nèi)把價值奉獻給顧客。有些理念是所有精益企業(yè)所共通的，這就是我們所謂的精益理念，精益理念中，有些和許多傳統(tǒng)組織中流行的理念正好相反。
拉動與推動
拉動是主動的思維方式，推動是被動的思維方式。拉動是為達成目的實現(xiàn)目標而采取的積極行動，是一種內(nèi)在的力量促使事物發(fā)展，相反推動則是在外力的逼迫下被動的做事方式。兩者的效果有什么不同？舉一個實例，將一根珍珠項鏈展開放在桌面上，我們想將這根珍珠項鏈向一個方向移動一段距離，這個展開的珍珠項鏈好比一個流程，每顆珍珠是流程的節(jié)點，要到達的位置就是流程的目標。如果我們拉動與目標方向相同的一段移動會很容易將項鏈移動到指定位置；如果我們在相反的一段推動項鏈，結(jié)果又將如何呢？這就是拉動與推動效果的不同。什么是拉動的源？目的與目標、個人追求、工作標準、客戶要求等就是拉動我們生活和工作的力量源。
“拉動”是精益管理中很關(guān)鍵的理念。“拉動式計劃”是
精益生產(chǎn)中物料與計劃排產(chǎn)的靈魂，“拉動式計劃”就是計劃只下達到最后工序，后工序拉動前工序，而“推動式計劃”則是前工序推動后工序，這樣就不可避免延長生產(chǎn)周期，延誤交貨。
在工作和生活中拉動的理念至關(guān)重要，她決定了工作績效的大小和人生目標的實現(xiàn)。根據(jù)本人多年對企業(yè)的考察和研究，發(fā)現(xiàn)多數(shù)國人的理念是推動式的，甚至我們的社會機制和企業(yè)機制也成為“推動”理念的溫床。比如我們提倡的“人人平等”和“政府補助”導(dǎo)致國人形成依賴心態(tài)，不去積極進去，而是坐等別人資助，這樣就喪失了自我發(fā)展的動力，國營企業(yè)的衰敗足以說明這個問題。在日常生活中，很多人說“80后”“90后”是一個很頭痛的問題，這類人大多追求享受，不愿意辛苦與付出，缺乏責(zé)任心和上進心，之所以出現(xiàn)這個結(jié)果本人認為與這代人父母的溺愛有很大關(guān)系，一味滿足他們的低等需求，沒有幫助他們樹立追求目標，優(yōu)越的生活條件使他們喪失了進取的動力。毫不夸張的說，中國在這個問題上是要付出慘痛代價的！
過程與結(jié)果
過程是結(jié)果的必要條件，過程做的好，結(jié)果不一定好；但過程不好，結(jié)果肯定不好。中國有很多企業(yè)推行精益管理但收效甚微，究其原因就是國人喜歡搞運動，說大話，喜歡設(shè)想和奢望，但很少落實到行動上，所以做事往往雷聲大雨點小，龍頭蛇尾。付之于行動落實到過程是實實在在的，是需要長期堅持的，是要付出辛苦的，所以人們不愿意落實到過程。
精益管理是一個持續(xù)改善的經(jīng)營過程，一蹴而就、一勞永逸的想法是不現(xiàn)實的。豐田公司為什么能取得輝煌的成績，堅持不懈50多年就是法寶。建議國內(nèi)企業(yè)正確認識這個問題，功夫下在過程中。
大不是美；小而靈活才重要
精益轉(zhuǎn)型的目標之一就是縮短產(chǎn)品交貨周期，讓企業(yè)能更快速地回應(yīng)顧客變動的需求。這牽扯到如何設(shè)計核心流程和組織結(jié)構(gòu)來創(chuàng)造
價值流動，信奉規(guī)模經(jīng)濟原理的主管會利用昂貴的設(shè)備來生產(chǎn)大批產(chǎn)品，從而降低單位成本，對他們來說，精益方法看來不可思議。
面對相同問題，秉承精益理念的人見解會大有不同。以登機為例，如果沒有廊橋，就會用大巴一批批從候機樓運送乘客上飛機，你得在候機樓等大巴，在大巴上等最后一名乘客上車，然后在停機坪上排隊登機，這個運營系統(tǒng)的特色是停滯而不是流動。現(xiàn)在我們來看看如何應(yīng)用精益理念來解決這個令旅客不滿的問題。如果用小巴來回多趟運送就能減少旅客的等待時間，這固然會導(dǎo)致較高的資本投資，薪資負擔(dān)也會加重，但卻能通過更好的服務(wù)，大大增加提供給旅客的價值。
一線才是創(chuàng)造價值的地方
當(dāng)你走進超市，你會希望趕緊找到商品，結(jié)帳時不要排隊太長，找不到某件商品時，你會需要一個親切的店員，告知你東西放在哪里。身為顧客你不在意超市昨晚送了幾次貨，收銀員受過多少培訓(xùn)，或該零售店追蹤哪些關(guān)鍵績效指標，當(dāng)然超市需要所有這些條件才能把價值奉獻給你，但他們不會構(gòu)成你購物體驗或價值觀感的一部分，但是管理者往往很難理會。他們必須調(diào)整自己的角色，以及在各項工作間的時間分配，以確保一線作業(yè)能流暢進行，并能在顧客端創(chuàng)造價值。
在企業(yè)經(jīng)營過程中越靠近顧客的流程端點創(chuàng)造的價值越大。嚴格說來管理是運營的必要條件，是創(chuàng)造價值的輔助活動，如果管理沒有效果那是經(jīng)營中的極大浪費。在生產(chǎn)制造型企業(yè)中真正為企業(yè)創(chuàng)造利潤的是一線的操作員工。
組織里的每個人要了解自己的行動能如何促進企業(yè)目標的達成
假設(shè)某家公司向來加班量都很大，但由于需求下降，公司不再需要這些昂貴的額外產(chǎn)品，而習(xí)慣領(lǐng)加班費的員工，得先要了解公司為什么取消加班，然后才能接受這種改變。取消加班的同時，要讓員工感受到其他好處，比如工作保障。管理者必須坦誠以待，不僅說明變革的必要性，還要贏得信任，并幫助使員工個人利益與公司利益保持一致。這樣的一致是必要的基礎(chǔ)，有了這個基礎(chǔ)，員工才能培養(yǎng)起精益理念，擔(dān)任起精益管理所要求的責(zé)任。
對問題不僅治標，更要治本
在不穩(wěn)定的運營系統(tǒng)中，員工會把大部分時間用于被動地應(yīng)對問題，久而久之他們就變成救火高手，他們的行為會受到獎勵，而救火也成了文化的一部分。相反在精益環(huán)境中，問題是不可容忍的，而不穩(wěn)定也令持精益理念者所反感。任何損失來源都會追溯到其根本原因，進而通過設(shè)計加以排除，以避免再度發(fā)生。
在豐田汽車，任何問題都會盡快攤開來解決。員工如果發(fā)現(xiàn)問題甚至有權(quán)力停下整條生產(chǎn)線，根本問題解決之后，生產(chǎn)才能重新開始。
問題是改善的機會，而不是責(zé)備的借口
以懲罰為基礎(chǔ)的制度會很快變得具有壓迫性，會引來反叛與顛覆。如果孩子因為承認錯誤而遭到羞辱，他們就會學(xué)到最好是保持靜默，裝作什么事都沒有發(fā)生。在工作場所也是如此，殺雞儆猴絕非長久之道，員工只會自己把頭低下，不要出來露臉。更為糟糕的是，他們會掩蓋問題，事事都只呈現(xiàn)好的一面，報喜不報憂，當(dāng)問題發(fā)生的時候，就不可能發(fā)現(xiàn)和解決問題，最后甚至?xí)囵B(yǎng)出否認的文化，員工在工作上沒有充分參與，也不會全心促進各項改善。
由于精益改善會堅決降低組織中各層面的浪費，因此必然會暴露出組織中存在的種種問題，而其中的挑戰(zhàn)，就在于要以歡迎的態(tài)度來面對所浮現(xiàn)的問題，并想辦法加以解決。