產(chǎn)品開發(fā)項目管理方法和工具
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說起產(chǎn)品開發(fā)的管理問題，是許多自主產(chǎn)品開發(fā)的公司最為頭痛的事，在公司內(nèi)可能不缺乏技術(shù)專家，但缺乏能帶領(lǐng)一支技術(shù)隊伍的管理人才，中國的技術(shù)人才知識結(jié)構(gòu)往往是“T”型，即只懂技術(shù)，而最有價值的人才的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)為“╥”型，即既懂業(yè)務(wù)，又懂管理的人才。但在現(xiàn)實的勞動力市場中要找到這樣的合適人才是非常困難的。本文的目的就是想通過提供一套實用的項目管理方法和工具，供在實際工作中的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理參考。
在美國一個完整產(chǎn)品的開發(fā)周期一般為6－8個月。而在中國企業(yè)，就算工作效率較高的民營企業(yè)，一個完整產(chǎn)品的開發(fā)周期一般為1年到1年半，恰恰為國際先進(jìn)企業(yè)一倍以上。可以說在中國企業(yè)中沒有產(chǎn)品開發(fā)的項目管理，而只有項目跟蹤。我們來分析一下項目管理中的突出問題。
1. 無效的項目計劃導(dǎo)致項目執(zhí)行混亂
這首先要從我們中國人的行為習(xí)慣來看，我們往往認(rèn)為過多的時間花在計劃上,那是浪費(fèi)，如果你總是在討論計劃，公司老板可能也會認(rèn)為你只說不練，怎么總是沒有行動。而項目經(jīng)理的習(xí)慣也是先行動，不行了再改。由于在項目開始階段沒有充分考慮對人員的需求、元材料的需求、部門配合的需求、技術(shù)研究的需求，開始時往往對項目的進(jìn)度過于樂觀，因此在項目執(zhí)行過程中往往想不起當(dāng)初的項目計劃是什么，只能是被動應(yīng)戰(zhàn)，今天缺人就去找人，明天缺器件就去買器件，而且產(chǎn)品開發(fā)的各功能塊開發(fā)進(jìn)度在時間上不能很好吻合。因此，相當(dāng)一部分時間處于等待狀態(tài)，大家經(jīng)常說忙的忙死，閑的閑死，就是項目無管理的后果。
2. 沒有共享其它項目的經(jīng)驗
由于在產(chǎn)品開發(fā)過程中沒有有效的規(guī)劃、沒有過程記錄、沒有功能模塊的標(biāo)準(zhǔn)化，甚至于沒有完整的項目成果資料，項目一結(jié)束人一走，其他人就很難弄清楚詳細(xì)的設(shè)計資料，尤其是軟件，很少有人能弄清楚別人編的軟件。由于這種狀況，每次開發(fā)一個新產(chǎn)品什么都得重新開發(fā)，幾乎不可能共享其它項目的開發(fā)成果，除非是由同一個人來開發(fā)。
3. 項目經(jīng)理沒有管理經(jīng)驗
項目經(jīng)理往往是由掌握產(chǎn)品技術(shù)最好的人擔(dān)任，他們是很好的技術(shù)尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不善于與人溝通，個人優(yōu)秀但不能使團(tuán)隊變得優(yōu)秀。因此有些公司嘗試讓MBA畢業(yè)的人來當(dāng)產(chǎn)品項目經(jīng)理，使其發(fā)揮組織與協(xié)調(diào)的作用。
如果要羅列問題還可以說很多很多，在此就不多費(fèi)筆墨，我們還是來討論一下有效的項目管理方法和工具是什么，主要概括如下：
1. 項目計劃的全面性
項目計劃并不是僅僅在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計前做一個工作計劃，它應(yīng)該包括從產(chǎn)品概念提出到產(chǎn)品退出市場的全過程每一個階段，都應(yīng)有1－2個以上的計劃段，因此項目計劃全面性指的第一個內(nèi)涵是產(chǎn)品全過程的分階段計劃。全面性的第二個內(nèi)涵是指產(chǎn)品開發(fā)過程并不只是開發(fā)部的事，例如在概念階段需要市場、制造、財務(wù)等部門的投入，市場部門的投入能從用戶的用度來看產(chǎn)品是否有使用價值和競爭優(yōu)勢；而在測試階段需要生產(chǎn)部門的投入。全面性的第三個內(nèi)涵指的是不僅在需要整體的產(chǎn)品開發(fā)計劃，而且在總體計劃下還要制定更加具體的二級、三級計劃。
項目計劃的關(guān)鍵要素:
（1）計劃的完整性：
產(chǎn)品的研發(fā)計劃是否符合整個產(chǎn)品線的規(guī)劃和產(chǎn)品的版本規(guī)劃；
是否包括產(chǎn)品全流程的計劃；
計劃階段、開發(fā)與驗證階段是否有相應(yīng)的組織保障；
是否提出明確的資源需求并且資源得到保證；
是否進(jìn)行物流計劃的風(fēng)險分析；
是否包括研發(fā)計劃的過程監(jiān)控；
（2）計劃的層次性：
是否按照“總體規(guī)劃、分段細(xì)化”的原則分階段制定計劃； <
各層次之間的邏輯關(guān)系是否清晰明確； <
每一項具體的活動是否分解到個人。 <
（3）計劃的合理性：
產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度是否符合市場的需求；
產(chǎn)品的技術(shù)難度和解決情況是否支撐所作的研發(fā)計劃；
資源需求是否合理，并且可以得到保障；
關(guān)鍵物料的貨期是否影響整個產(chǎn)品的研發(fā)計劃；
分級分層的計劃制定是否合理；
是否包含了全部開發(fā)的模塊；
與上下、周邊計劃是否吻合，與周邊計劃配合點(diǎn)是否明確標(biāo)注；
整個產(chǎn)品研發(fā)計劃的關(guān)鍵路徑是否清晰明了，并且里程碑的設(shè)置合理；
每個活動是否有啟動和結(jié)束的標(biāo)志
2. 項目管理的過程與模式
計劃是項目管理的開始，為了高質(zhì)量按時完成各階段的計劃，必須對項目工作過程進(jìn)行管理
它是一個循環(huán)管理過程，是一個不斷地設(shè)定目標(biāo)、實施目標(biāo)、分析目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)的過程。
3. 項目實施的資源管理
資源主要包括人、財、物。資源管理的核心任務(wù)就是要配置現(xiàn)有和未來的資源以滿足項目的需求。
資源管理的主體是
人力資源管理。其關(guān)鍵要點(diǎn)是建立項目資源池，以保證項目實施過程中資源調(diào)配和管理的方便，項目資源池是動態(tài)的，在全公司范圍內(nèi)對員工的專業(yè)技能和特長進(jìn)行分析，并錄入到數(shù)據(jù)庫中，當(dāng)項目過程中需要某一人力資源時，可以在數(shù)據(jù)庫中查找，尋求合適的人才。
在資源沖突時，調(diào)配資源的原則如下：
（1） 合理利用時差：遵循“向關(guān)鍵產(chǎn)品要時間，向非關(guān)鍵產(chǎn)品要資源”的原則，充分利用非關(guān)鍵產(chǎn)品上資源的時差來配置資源。
（2） 采用任務(wù)承接方式：如果資源池中尋求不到合適人才，采用將相關(guān)的任務(wù)打包的方式將相關(guān)開發(fā)任務(wù)分派下去，在產(chǎn)品項目內(nèi)部安排如期完成開發(fā)任務(wù)。
（3） 任務(wù)延遲：在資源確實保證不了項目進(jìn)程時，只能通過時間和成本平衡，延遲項目開發(fā)過程。
（4） 項目管理：對于通過以上方式均解決不了資源問題，只能將一些不是非常重要的項目取消，以釋放一些資源滿足重點(diǎn)項目的需求。
4. 項目過程控制
項目過程控制是項目管理中最難的部分，它包括產(chǎn)品研發(fā)的全過程，具體有決策評審點(diǎn)設(shè)置、計劃修改、項目報告、項目測評等
（1）階段決策評審點(diǎn)
概念決策評審：概念決策評審點(diǎn)需要對產(chǎn)品是否進(jìn)入計劃階段給出明確的結(jié)論。主要評審內(nèi)容包括產(chǎn)品的市場定位及經(jīng)濟(jì)可行性、產(chǎn)品規(guī)格的合理性及關(guān)鍵技術(shù)解決的可行性、產(chǎn)品采購及制造策略、產(chǎn)品開發(fā)綜合風(fēng)險評估等。
計劃決策評審：計劃決策評審點(diǎn)需要對產(chǎn)品是否進(jìn)入開發(fā)階段給出明確的結(jié)論。主要評審內(nèi)容包括產(chǎn)品規(guī)格、系統(tǒng)總體方案、各分項方案、產(chǎn)品計劃及預(yù)算等。
市場決策評審：市場決策評審點(diǎn)通過對市場形勢和產(chǎn)品情況的權(quán)衡，確定產(chǎn)品進(jìn)入市場的計劃、節(jié)奏和策略，以及后續(xù)產(chǎn)品計劃（包括物料、產(chǎn)品測試、驗證、數(shù)據(jù)、文檔、資料等）。
生命周期決策評審：根據(jù)產(chǎn)品的市場和技術(shù)發(fā)展情況決定產(chǎn)品何時停止銷售、停止制造、停止支持等。
（2）項目計劃滾動
項目計劃滾動的操作過程：
評估項目組計劃的延遲，根據(jù)標(biāo)注的配合點(diǎn)通知調(diào)整相關(guān)計劃，判斷對項目總計劃的影響；
評估項目總計劃的延遲，要對項目總計劃進(jìn)行修改，向產(chǎn)品計劃處申請滾動計劃。
所有滾動后的計劃要與真實工作進(jìn)度相吻合，并符合計劃制定的要素，滿足完整性、層次性和合理性的要求；
用各層計劃的統(tǒng)計測評來牽引計劃的執(zhí)行和滾動。
（3）項目例會
項目例會的典型會議議程：
自上次項目例會以來的主要成就；
項目的進(jìn)度情況；
財務(wù)狀況（實際與計劃對照，包括對偏離計劃的情況作出清楚的解釋）；
重大問題及行動計劃；說明向公司領(lǐng)導(dǎo)要求的特定援助，以及向公司內(nèi)部任何職能部門要求的特定援助；
下階段的工作計劃；
特許會議議題（具有緊迫性的議題）；
決定下次回顧檢查會的召開時間。
（4）項目的質(zhì)量控制
制定質(zhì)量保證計劃；
基線的設(shè)定和嚴(yán)格的規(guī)格更改控制；
對開發(fā)全過程需求、規(guī)格和配置的監(jiān)控；
階段的技術(shù)評審－規(guī)格和方案評審、概要設(shè)計評審、詳細(xì)設(shè)計評審、單元測評評審、樣機(jī)評審；
系統(tǒng)測試、一致性測試及可生產(chǎn)性的驗證；
（5）項目的總結(jié)與過程審計
項目經(jīng)理在項目完成后，應(yīng)編寫項目總結(jié)，說明實際取得的開發(fā)結(jié)果，并對整個開發(fā)工作的各方面作出評價，其內(nèi)容包含以下幾個方面：
項目進(jìn)展整體狀況
項目組人員及考核總結(jié)
產(chǎn)品質(zhì)量及開發(fā)方法
文檔完成情況
獲得經(jīng)驗及教訓(xùn)
其它
（6）項目測評
按照“準(zhǔn)確規(guī)劃，快速實施、質(zhì)量保證、成本控制、推出有競爭力的產(chǎn)品與流程執(zhí)行”六個方面設(shè)置。測評指標(biāo)構(gòu)成：
準(zhǔn)確規(guī)劃——規(guī)劃質(zhì)量、規(guī)格符合度、技術(shù)評審要素通過率；
快速實施——開發(fā)計劃完成率；
質(zhì)量保證——問題管理力度、規(guī)范遵從度、產(chǎn)品成熟度；
成本控制——預(yù)算正確率、毛利率、銷售計劃完成率；
市場競爭力——客戶滿意度、產(chǎn)品故障率目標(biāo)完成率、技術(shù)支持力度；
流程執(zhí)行——主要流程執(zhí)行符合度。
5. 項目經(jīng)理的角色定位及任職條件
（1）項目經(jīng)理定義
項目經(jīng)理：即項目負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項目的組織、計劃、實施及控制的過程，以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)，項目經(jīng)理是項目管理的核心。
項目經(jīng)理與功能部門經(jīng)理的區(qū)別：
部門經(jīng)理是某領(lǐng)域的專家，是直接的技術(shù)監(jiān)督者，主要負(fù)責(zé)本部門的技術(shù)規(guī)劃、人員培養(yǎng)及管理工作。善于應(yīng)用“分析”的方法解決問題。
項目經(jīng)理應(yīng)該是一個通才，不一定是某領(lǐng)域?qū)＜遥仨毦邆淙鞒痰呢S富經(jīng)驗與廣闊的知識背景。善于運(yùn)用“系統(tǒng)”的方法解決問題。
（2）項目經(jīng)理責(zé)任：
對公司應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
保證項目目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致
對公司分配給項目的資源進(jìn)行適當(dāng)管理，保證資源充分利用
與公司決策層溝通、匯報對項目應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
對項目成功負(fù)責(zé)
保證項目的整體性對項目組成員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
提供良好工作環(huán)境與氛圍
績效考評
（3）項目經(jīng)理權(quán)力：
對項目進(jìn)行組織，挑選項目組成員的權(quán)力
制定項目有關(guān)決策的權(quán)力
對項目所獲得的資源進(jìn)行分配的權(quán)力項目經(jīng)理權(quán)力大小取決于2點(diǎn)：
項目在組織中的地位
項目的組織結(jié)構(gòu)形式
（4）項目經(jīng)理應(yīng)具備能力：
獲得充分資源的能力；
組織及組建團(tuán)隊的能力；
權(quán)衡項目目標(biāo)的能力；
應(yīng)付危機(jī)及解決沖突的能力；
談判及廣泛溝通的能力；
領(lǐng)導(dǎo)才能及管理技能；
技術(shù)能力；
創(chuàng)業(yè)能力。
（5）項目經(jīng)理應(yīng)具備素質(zhì)：
素質(zhì)特征：
有管理經(jīng)驗，是一個精明而講究實際的管理者；
有個性魅力，使項目組成員快樂而有生氣；
有全流程的豐富的工作經(jīng)驗；
具有創(chuàng)造性思維；
具有靈活性，同時具有組織性和紀(jì)律性。
性格特征