OEM策略下的跨企業(yè)供應(yīng)鏈流程管理
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如今，外包生產(chǎn)的供應(yīng)鏈
流程管理已經(jīng)成為全球許多產(chǎn)業(yè)主管所關(guān)注的課題。不過，雖然外包生產(chǎn)可使運(yùn)營成本大幅降低，但它同時(shí)也帶來了管理的風(fēng)險(xiǎn)。本文探討了外包生產(chǎn)策略的管理風(fēng)險(xiǎn)及挑戰(zhàn)，并歸納出減輕這些風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法。最后，以波音、IBM及摩托羅拉等行業(yè)領(lǐng)先公司作為案例，分享他們在全球外包生產(chǎn)策略下進(jìn)行跨企業(yè)供應(yīng)鏈流程的管理方法。
許多公司采用外包生產(chǎn)的策略，其目標(biāo)在于獲得較低的原物料成本、降低資產(chǎn)占用和改善品質(zhì)。雖然這些都是非常實(shí)際且可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但外包生產(chǎn)的挑戰(zhàn)及風(fēng)險(xiǎn)卻可能使這些目標(biāo)難以或無法實(shí)現(xiàn)。在外包生產(chǎn)鏈中，供應(yīng)鏈流程管理經(jīng)理將面臨以下主要挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。
第一、外包業(yè)務(wù)的可見度。
當(dāng)您將制造外包給全球合作伙伴時(shí)，您就失去了對生產(chǎn)、供應(yīng)鏈六塵管理及供應(yīng)商管理中所進(jìn)行的每日作業(yè)、規(guī)劃及執(zhí)行的可見度。以往能在內(nèi)部系統(tǒng)加以管理的每件事如今都由外包合作伙伴的內(nèi)部系統(tǒng)管理。缺乏對外包業(yè)務(wù)的可見度是供應(yīng)鏈經(jīng)理所面臨的第一大挑戰(zhàn)，這使他們難以滿足顧客的新需求，或及時(shí)找出生產(chǎn)及供應(yīng)所需的信息。
第二、確保供應(yīng)的持續(xù)性。
隨著更多的公司參與制造過程，供需失調(diào)以及供應(yīng)鏈流程管理中斷發(fā)生的機(jī)會(huì)將增大。供需失調(diào)將很快轉(zhuǎn)變成營收機(jī)會(huì)喪失、顧客不滿、賠償責(zé)任增加以及庫存失衡所帶來的額外開支。
第三、協(xié)調(diào)支離破碎的業(yè)務(wù)流程。
建立、執(zhí)行及管理同一套供應(yīng)鏈流程管理，在垂直整合模式里本身就具有高度的挑戰(zhàn)性，而在制造外包的模式里，當(dāng)另一層合作伙伴引進(jìn)時(shí)，這將變得更具挑戰(zhàn)性。支離破碎的流程若無法在供應(yīng)鏈中的不同層級進(jìn)行連結(jié)或協(xié)調(diào)，可能會(huì)使成本增加，導(dǎo)致交貨時(shí)間延長和交貨績效不佳。
第四、建立共同的績效標(biāo)準(zhǔn)及指針。
供應(yīng)鏈經(jīng)理多年來都在努力整合內(nèi)部的績效指針及獎(jiǎng)勵(lì)辦法，以提升交貨表現(xiàn)和客戶滿意度，并實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。外包生產(chǎn)會(huì)使這項(xiàng)挑戰(zhàn)變得更大，而您必須連接供應(yīng)鏈伙伴各自的績效目標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)辦法，以滿足終端客戶的目標(biāo)。即使供應(yīng)鏈上各公司對共有的績效衡量方法達(dá)成共識，若沒有共有的績效衡量方法及驅(qū)動(dòng)力，一家公司本身的動(dòng)機(jī)會(huì)使整個(gè)行動(dòng)偏離想要的流程及整體目標(biāo)。
第五、供應(yīng)鏈流程管理延長的周期時(shí)間。
外包生產(chǎn)的弊端在于將計(jì)劃與執(zhí)行的信息傳達(dá)給外包供應(yīng)鏈中不同層級的合作伙伴需要較長的周期時(shí)間。如果每個(gè)層級在提出一套需求計(jì)劃給上游供應(yīng)商之前都需要審查其內(nèi)部系統(tǒng)的下游供需信息，那么將供需的變化傳達(dá)給多個(gè)層級將不再只是一個(gè)垂直整合的模式。若企業(yè)想維持彈性，快速響應(yīng)顧客需求的變化，則需要確保供應(yīng)鏈流程管理的供需信息可迅速地傳達(dá)給不同層級的合作伙伴，這是外包生產(chǎn)的一大挑戰(zhàn)。
第六、供應(yīng)鏈流程管理交貨時(shí)間及物流成本的增加。
在許多情況下，外包制造策略是與利用低成本國家采購及勞動(dòng)成本優(yōu)勢的全球化策略相結(jié)合的。因此，許多外包服務(wù)提供商所在的地理位置與顧客相隔甚遠(yuǎn)，如此一來，供應(yīng)鏈被拉長，造成交貨時(shí)間及物流成本的大幅增加。若無法追蹤輸入的物料，并將交貨時(shí)間管理至某種程度的可預(yù)測性，外包生產(chǎn)反而會(huì)導(dǎo)致營業(yè)收入的降低、處理成本的增高、交貨表現(xiàn)不佳以及無可避免的顧客不滿等。
供應(yīng)鏈流程管理應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的方法
已成功執(zhí)行外包制造或全球合作生產(chǎn)策略的供應(yīng)鏈流程管理thldl.org.cn經(jīng)理都在努力減少或消除上述的許多風(fēng)險(xiǎn)及問題。以下是根據(jù)已成功解決或減輕這些風(fēng)險(xiǎn)的公司的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)所歸納出來的確保外包生產(chǎn)成功的實(shí)際做法。
第一、界定共同的業(yè)務(wù)流程。
界定一套可跨越外包供應(yīng)鏈中多個(gè)層級的業(yè)務(wù)流程，多層級的供應(yīng)鏈流程管理需要更多的思考，而非只是串連起幾個(gè)單一層級的流程。外包的模式往往需要重新思考采購的規(guī)劃及執(zhí)行、庫存管理、補(bǔ)貨、出貨及退貨的流程應(yīng)如何在所有伙伴之間運(yùn)作，以滿足終端顧客的需求。
第二、界定共同的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并整合獎(jiǎng)勵(lì)方案。
界定與終端顧客有關(guān)的共同績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，如此可確保跨越供應(yīng)鏈中各個(gè)層級的每一家公司都以終端顧客的目標(biāo)為中心，而非只是以將其功能或角色最佳化為中心。一旦界定共同的績效衡量方式，即可界定流程如何由所有參與者衡量及追蹤，而這些參與者以半實(shí)時(shí)的方式使用正確及準(zhǔn)時(shí)信息的共同來源。企業(yè)也應(yīng)根據(jù)滿足終端顧客目標(biāo)的整體績效探討共有風(fēng)險(xiǎn)及報(bào)酬模式。
第三、整合供應(yīng)鏈流程管理組織。
整合所有層級伙伴的供應(yīng)鏈流程管理團(tuán)隊(duì)及營運(yùn)團(tuán)隊(duì)，以支持所界定的流程及績效衡量方式。了解流程將如何衡量、衡量的周期以及問題出現(xiàn)或供應(yīng)鏈發(fā)生中斷時(shí)采取何種溝通途徑，這是計(jì)劃成功的必需要素。許多公司建立了一個(gè)由各參與事業(yè)體的重要代表所組成的供應(yīng)鏈及營運(yùn)控制團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)持續(xù)管理、追蹤及衡量，并改善端對端的流程。
第四、簽訂合伙人契約。
流程一旦界定，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)已備妥，且有組織執(zhí)行共同的流程，則必須起草一套合伙人契約，以掌握參與過程中所有當(dāng)事人的承諾。這些契約需隨流程進(jìn)行變更，當(dāng)事人的角色在過程中不斷改變或根據(jù)計(jì)劃的目標(biāo)改變而不斷進(jìn)行修正。
第五、實(shí)行共有的流程及信息平臺。
實(shí)行共有的供應(yīng)鏈流程管理及信息平臺，以支持多企業(yè)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而確保供應(yīng)鏈流程管理在所有層級中適當(dāng)執(zhí)行，且信息在適當(dāng)?shù)陌踩幚硐驴蓽?zhǔn)確及時(shí)地提供。使用共有的平臺消除傳達(dá)供需改變的任何潛在因素，在出現(xiàn)問題及例外狀況造成實(shí)際沖擊前即找出問題原因，并以衡量標(biāo)準(zhǔn)來評估績效。該平臺必須提供所有合作伙伴信息的透明度以及潛在問題及例外情況的可見度，問題及例外狀況需在供應(yīng)中斷發(fā)生前及時(shí)加以處理。共同的績效計(jì)分卡及主管儀表板可使所有合作伙伴追蹤及管理達(dá)成協(xié)議的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。
第六、使所有合作伙伴都能應(yīng)用流程。
如果所有商業(yè)合作伙伴因科技的限制或使用者缺乏對供應(yīng)鏈流程管理及目的的了解而無法采行及參與界定的流程，則執(zhí)行先前五個(gè)步驟中的建議是無用的。企業(yè)需要一種有效的全球合作伙伴溝通、培訓(xùn)的方法和IT技術(shù)平臺，以確保端對端的供應(yīng)鏈流程管理能實(shí)時(shí)推出。共同的信息及流程平臺必須包括可使所有公司無論技術(shù)精密程度如何都能參與過程，并利用現(xiàn)有的整合能力將成本、時(shí)間及改變風(fēng)險(xiǎn)減至最低。