QCC品管圈活動方法
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一、什么是
品管圈?
品管圈指的是由同一個工作場所的人（6個人左右），為了要解決工作問題，突破工作績效，自動自發(fā)的合成一個小團體（圈圈），然后分工合作，應(yīng)用品管的簡易統(tǒng)計手法當(dāng)工具，進行分析，解決工作場所的障礙問題以達(dá)到業(yè)績改善之目標(biāo)。
通常的品管圈討論會，大致一個月聚會兩次，一次約1～2小時，可利用上班時間或下班以后。一般來說每一個改善主題，從提出至問題解決，達(dá)到初訂目標(biāo)，時間不超過6個月為宜。達(dá)到的結(jié)果及改善的過程，均以品管手法來表示。成果卓越的品管圈經(jīng)遴選后可在公司的品管圈發(fā)表會上參加競賽。
借助品管圈的活動，除了改善工作品質(zhì)，解決部門存在的問題外，更重要的借助品管圈的活動，對員工進行品管手法的教導(dǎo)，使改善工作變成一種工作游戲，在改善過程及成果顯示出來以后，讓其驚訝及享受此種成就，如此一來更可達(dá)到鼓舞士氣的餓目的。
所以，推行品管圈，應(yīng)該可以得到下面的效果：
1.鼓舞士氣，造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。
2.通過品管手法的應(yīng)用及經(jīng)常性的研討，可以激發(fā)員工的潛能，預(yù)防問題的發(fā)生及提高問題解決之能力。
3.強化團隊意識，提升目標(biāo)意識，從而可以提高團隊之工作績效。
品管圈可以說是目標(biāo)管理技術(shù)，人性管理技術(shù)、重點管理技術(shù)及問題分析技術(shù)的綜合體，它不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)的障礙問題，更可以達(dá)到激勵士氣的效果。
二、如何推動品管圈？
推動QCC，事先相關(guān)人員應(yīng)先做好如下教育訓(xùn)練：
1.統(tǒng)計品管的七大手法；
2.對QCC之認(rèn)識；
3.推動活動的方法；
4.參加人員注意事項；
5.圈長應(yīng)具備的條件。
開始組成圈時可依據(jù)下面步驟進行：
步驟1：組成品管圈，選圈長。
同一部門內(nèi)，以5-7人為最適合。
推選圈長，圈長是未來本圈的靈魂人物，最好是具有一定的
領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力，所以說以擔(dān)任管理職務(wù)最適當(dāng)，雖然QCC是自主自愿參加，圈長在QCC運行的過程中，應(yīng)對圈員有引導(dǎo)及必要的約束能力。
一個公司在初次推行品管圈時，最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長的人員進行品管圈方法的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容如上述5項。等到將這些關(guān)鍵整個QCC成敗的圈長培養(yǎng)熟練之后，公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范，在這些少數(shù)的帶頭圈運行過程中，公司應(yīng)予以關(guān)心、支援，使其順利運行，造成氣氛。再逐步以這幾個成功的示范圈當(dāng)種子，有了經(jīng)驗以后可以指導(dǎo)其他圈之成立.如此一來，在企業(yè)內(nèi)，逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過急，準(zhǔn)備不周，到最后流于形式。
步驟2：命圈名。
第一次圈會時，應(yīng)予命圈名。給予圈名，好像給予一個人以名字，或說給予一個企業(yè)以名字一樣，給它生命，珍惜它。命圈名，沒有一定的規(guī)定，可以嚴(yán)肅的如挑戰(zhàn)圈，也可以活潑的如乖乖圈，只要是圈員凝成一個共識。第一次圈會時，圈員之間先要營造一個共識的氣氛，在善意的氣氛中，可以使用腦力激蕩法來選擇適合本圈個性的圈名，決定好圈名后，可向外宣布并向公司登記。
步驟3：掌握部門內(nèi)的問題點。
第二次圈會時，圈員應(yīng)各自把個人搜集的部門內(nèi)的問題提出來討論，一般來說，工作現(xiàn)場的問題大致是：
1、效率的問題 4、成本問題
2、品質(zhì)的問題 5、服務(wù)問題
3、浪費的問題
在討論問題時，圈長應(yīng)提醒圈員一定要就工作本質(zhì)的目的來考慮問題，避免討論議題誤入歧途。
步驟4：決定主題。
經(jīng)過步驟3，圈員們應(yīng)定出解決問題的先后順序，達(dá)成共識，并決定第一次挑戰(zhàn)的主題。此時圈長應(yīng)提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的主題，有些QCC圈員們喜歡好高騖遠(yuǎn)，一開始就挑出超過解決能力的主題下手，最后遭到失敗與挫折，從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗仗。因之主題的決定應(yīng)很慎重。前文已提到推行QCC，除了要借助品管手法解決問題外，更重要的要有達(dá)到鼓舞士氣的效果。
萬一失敗，圈長也要負(fù)起維系軍心的責(zé)任，管理上有句名言：【失敗不能光是后悔而已，因為你已經(jīng)交了學(xué)費】，更何況【經(jīng)驗的取得來自于每一場硬仗】。
步驟5：訂定目標(biāo)。
在大家同意進行改善的主題后，便要訂定改善目標(biāo)。訂定目標(biāo)前要先了解現(xiàn)狀是如何，改善的空間大致有多大。訂定的目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過大家努力的話可以達(dá)到的，同時，應(yīng)把5W2H做法帶來的。
What:做什么，即主題項目及目標(biāo)值（數(shù)據(jù)）。
Who:誰來做，即圈員應(yīng)分工，各有所司。
Where:何處進行，即進行的場所及配合部門。
When:何時，即訂出階段做法及預(yù)定進度。
Howtodo:如何做，即進行方法加以規(guī)劃設(shè)計。
Howmuch:成本如何，即大約需花費多少成本。
訂定目標(biāo)要掌握目標(biāo)管理的SMART原則。
Specific:目標(biāo)要清晰明確，就是主題要明確。
Measureable:目標(biāo)要可衡量的，就是要以數(shù)據(jù)作目標(biāo)。
Attainable:目標(biāo)經(jīng)努力是可達(dá)成的，就是不要訂做不到的目標(biāo)。
Relevaut:訂定的目標(biāo)是團體與個人均需要的。
TimeTable:目標(biāo)的達(dá)成，衡量是有時程的。
訂定的目標(biāo)應(yīng)經(jīng)全體圈員的同意方成立。
步驟6：訂定達(dá)成目標(biāo)的工作計劃。
訂定目標(biāo)后，全體圈員應(yīng)探討達(dá)成目標(biāo)的具體做法，并將每一個做法由圈員分工擔(dān)任，同時也應(yīng)對每一個做法訂定時程。
各圈員應(yīng)對所分配的任務(wù)設(shè)定工作計劃。計劃的進行狀況，可使用查檢表定期查檢。
步驟7：掌握改善主題的重點。
對于改善主題，使用層別法將需要的資料加以集計，并使用柏拉圖將造成的狀況和原因加以分析，找出重要的關(guān)鍵項目。改善的工作應(yīng)從重要的項目下手。
步驟8：探討原因。
某一項結(jié)果的形成，必有其原因的存在，應(yīng)設(shè)法把原因找出來，如同醫(yī)生在開藥方時，一定得先找出確實病因之所在，因為對癥下藥才會有好的效果。
此時可使用魚骨圖法，全體圈員用腦力激蕩術(shù)，在圈會時做動腦會議，將可能之原因一一找出，最后再決定幾個主要原因。
為了不讓原因脫離改善主題太遠(yuǎn)，對于一些較具專業(yè)性的改善主題，不妨在圈會時，也邀請一位較具此方面專業(yè)技能的人員參加，提供支援，可以對原因的掌握及今后的對策措施提供較具可行性的做法。
步驟9：提出對策。
前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因找出來了，接著便是將列為消除原因的項目提出，并研討出一份改善計劃表，內(nèi)容應(yīng)包括：
1、改善項目（原因）。
2、發(fā)生的原因。
3、對策措施。
4、對策措施責(zé)任者。
5、預(yù)定完成時間。
不同的改善項目，可視情況由圈員分?jǐn)倱?dān)任，也可以由二人一組共同進行同一項目的對策工作。
須注意的是，提出的對策措施盡量不要花錢，而且要有具體的做法，對于做法應(yīng)慎重考慮好，才不會在改善過程中隨意更動從而影響整個工作計劃。在工廠內(nèi)，對于對策的做法，可以使用散布圖，查檢表或簡易實驗法，先進行做法與效果之調(diào)查，理出一個輪廓后，再提出一個更具體的對策。
步驟10：對策實施。
提出對策實施方案后，應(yīng)擬具體的實施方法。實施前應(yīng)召集相關(guān)人員進行說明及教育訓(xùn)練。
取得相關(guān)人員之了解及正確教導(dǎo)的做法，是實施過程成敗相關(guān)的關(guān)鍵。
實施過程中，負(fù)責(zé)專項責(zé)任的圈員，應(yīng)負(fù)起教導(dǎo)責(zé)任，并控制過程中正確的做法。
步驟11：效果確認(rèn)。
在實施過程中，督導(dǎo)人員可使用“實施評鑒表”（表4-1-1）進行評核。
效果確認(rèn)可以使用管制圖、直方圖或推移圖為佳。尤以推移圖既實用又簡便。
從圖上（或表上）可以看出對策的結(jié)果如何，是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，還是不甚理想。
如果不甚理想，應(yīng)重新探討，也許是原因找錯，也許是對策措施不對，此時應(yīng)考慮是否重新回到步驟8的探討原因，還是回到步驟9的提出對策，重新來一遍，如此的PDCA管理循環(huán)，有耐心地去做，終究可以達(dá)到預(yù)期的效果。
步驟12：效果維持。
有些品管圈做工作改善，當(dāng)實施的對策奏效后，沒有將做法作為新的標(biāo)準(zhǔn)修訂，以致過不了多久，也許是人的更換，新的做法未能完整地持續(xù)下去，而使原先所得到的成果又將付之東流，實為可惜。
因之在改善對策取得成果后，應(yīng)將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)予以修訂，或建立起作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，如此才能維持原先的效果，此做法即維持管理。
步驟13：總結(jié)與發(fā)表。
經(jīng)圈員所努力達(dá)成成果后，應(yīng)將努力的過程，使用的手法及達(dá)成的結(jié)果，使用圖示方法予以發(fā)表，一方面得到部門主管及公司的肯定，另一方面圈員們可以分享此成果。
以下提供幾點品管圈發(fā)表的方法：
1、說明活動主題選定的理由。
2、改善目標(biāo)及成果。圈活動的過程可以留到后面介紹，先談得到多少成果，以及把實際成果與預(yù)期成果作比較。
3、將得到的成果，或成果不理想的理由加以說明。
4、說明圈活動的經(jīng)過，說明是敘述主要步驟，不要太繁瑣。
5、發(fā)表時，要盡量使用視聽教材及道具，以強化注意力。
6、發(fā)表時，能帶些趣味更好。
品管圈實施評鑒表
評鑒項目評鑒基準(zhǔn)得分備注
活動狀況QCC定期檢討狀態(tài)
①注意有無走上形式化之活動
②是否準(zhǔn)時檢討及發(fā)言狀況
③腦力激蕩法運用是否適當(dāng)108642
圈員合作及分工情形合作是否真誠，分工是否盡責(zé)108642
發(fā)表會資料是否充分，有無運用圖表54321
報告、記錄、申請表
①有無明確記述
②撰寫方式是否吸引閱讀54321
有形效果合乎組織之目標(biāo)與計劃①計劃有無具體明確
②交貨是否準(zhǔn)時54321
目標(biāo)達(dá)成率達(dá)成率高低108642
品質(zhì)不良率降低降低該項不良率之多寡108642
節(jié)省金額效果換算金額計算之1512963
提案改善采用件數(shù)該圈內(nèi)改善提案采用件數(shù)108642
無形效果工作士氣是否高昂分工合作、主動積極性108642
工作挑戰(zhàn)心是否自發(fā)吸收對于目標(biāo)完成之新知識54321
品質(zhì)意識及成本觀念是否提升品質(zhì)意識及愛惜公司財產(chǎn)54321
圈名
編號評定日期總分
評語：評鑒人：
（四）品管圈的意義與啟示
企業(yè)的主體在于人，企業(yè)競爭的成敗亦取決于人，日本漢學(xué)大師安岡正篤先生有一句名言：
心態(tài)變則態(tài)度亦變，
態(tài)度變則習(xí)慣跟著變，
習(xí)慣變則人格隨之變，
我國的孫子兵法亦曾說過：【有道之主，將用其民，先和而后造大事。】這也是我們現(xiàn)代人經(jīng)常所說的激勵團隊的士氣與團隊的合作。
現(xiàn)代企業(yè)競爭激烈，每一個階層的員工，每天的工作既緊張又枯燥，企業(yè)主管們對激勵士氣、鼓舞士氣莫不絞盡心思，但效果往往有限，尤其占70%以上的基層員工，其更大的潛能，給企業(yè)做更多的貢獻，對其個人及企業(yè)來說總是莫大的損失。
在日本，目標(biāo)管理巧妙地結(jié)合人性管理的激勵措施，并使用簡易的統(tǒng)計手法，激勵最基層的員工對本身工作上的要求及挑戰(zhàn)，不僅能協(xié)助企業(yè)達(dá)成營運目標(biāo)，更能帶來參與人員工作上的豐富化，達(dá)到整體鼓舞士氣的效果。這就是品管圈QCC。
日本的科技聯(lián)盟（JUSE）手冊中曾有一段話：
【人們大部分的時間是在工作場所中度過，我們期望能在一個尊重人性，工作有意義的環(huán)境中工作，這就是品管圈希望達(dá)成的理想】。