如何對(duì)銷售人員進(jìn)行績效考核與管理
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根據(jù)銷售員的表現(xiàn)定。一般發(fā)放獎(jiǎng)金的結(jié)果是，調(diào)來的老員工獎(jiǎng)金較多，而新招聘的年輕員工獎(jiǎng)金較少。
顯而易見，以上績效管理方式較為簡單粗獷。在銷售部內(nèi)，幾乎所有銷售員經(jīng)常抱怨公司對(duì)自己不公平：
1.獎(jiǎng)金與行業(yè)內(nèi)其他公司相比太少。實(shí)際情況是，銷售員往往是與其他公司業(yè)績較好的銷售員的收入進(jìn)行比較，因?yàn)檫@些信息在市場上容易被傳播。同時(shí)，公司沒有將獎(jiǎng)金與銷售成績直接掛鉤，獎(jiǎng)金發(fā)放有個(gè)體差異偏小的傾向，從而導(dǎo)致公司內(nèi)缺乏績效獎(jiǎng)金突出高的銷售員作為標(biāo)桿，造成了本公司獎(jiǎng)金水平低的錯(cuò)覺。這種抱怨在銷售員中比較普遍，是公平理論中關(guān)于參照對(duì)象選擇中“他人－外部”的類型。
2.所得獎(jiǎng)金與自己的付出少。由于沒有明確的績效考核制度，績效獎(jiǎng)金無法量化，也就沒有了判定良莠的標(biāo)準(zhǔn)。銷售員傾向于認(rèn)為自己的付出相對(duì)于公司所給予的補(bǔ)償要多，這不公平。這種情況甚至也發(fā)生在得到獎(jiǎng)金較多的銷售員中，是參照對(duì)象選擇中“自我－內(nèi)部”類型。
3.獎(jiǎng)金與他人的獎(jiǎng)金相比較少。還是由于沒有明確的考核制度，銷售員傾向于認(rèn)為自己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相應(yīng)的獎(jiǎng)金數(shù)額卻不比其他人多，甚至少。認(rèn)為公司發(fā)放的是人情獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金多少與關(guān)系遠(yuǎn)近有關(guān)，與銷售業(yè)務(wù)無關(guān)。這種情況較容易發(fā)生在得到獎(jiǎng)金較少的銷售員中，是參照對(duì)象選擇中“他人－內(nèi)部”類型。
4.獎(jiǎng)金與從前公司工作的獎(jiǎng)金相比較低。由于缺乏衡量業(yè)績與獎(jiǎng)金關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)銷售員所得獎(jiǎng)金少于從前工作的獎(jiǎng)金時(shí)，會(huì)拋開工作業(yè)績不談，只考慮獎(jiǎng)金的絕對(duì)值，自然產(chǎn)生不公平感。這種情況在主要發(fā)生在調(diào)動(dòng)過來的銷售員中，是參照對(duì)象選擇中“自我－外部”類型。
5.直接招聘的年輕銷售員沒有固定補(bǔ)貼，抱怨同樣的工作工資不同的架構(gòu)不公平。這也是“自我－內(nèi)部”參照對(duì)象選擇類型。
由此可見，在此績效管理體系中，公平理論中關(guān)于各種參照對(duì)象類型的不公平全部發(fā)生，從而大大影響了員工滿意度、團(tuán)隊(duì)合作、部門協(xié)調(diào)和公司文化，所有這些又最終都影響到公司的效益和成本控制等。
基本工資制度化&績效工資量化
隨著這些抱怨和和其后果的出現(xiàn)，公司很快將注意力轉(zhuǎn)移到問題的解決上來。問題的原因是分配不公，解決是修改分配方法。公司采取的具體做法是：根據(jù)銷售員當(dāng)前所在區(qū)域的市場狀況，確定該銷售員的銷售指標(biāo)，市場容量大的區(qū)域承擔(dān)較高的銷售指標(biāo)，同時(shí)設(shè)定相應(yīng)的利潤指標(biāo)；獎(jiǎng)金的分配嚴(yán)格按照銷售指標(biāo)和利潤指標(biāo)的完成情況來定。
這樣，從前的銷售獎(jiǎng)金其實(shí)就變成了銷售傭金。為了嚴(yán)格執(zhí)行，公司制定了專門的計(jì)算表格，讓每個(gè)銷售員可以根據(jù)自己的銷售情況計(jì)算出傭金。為了盡快扭轉(zhuǎn)不良局面，公司還將每年兩次的獎(jiǎng)金發(fā)放改變成銷售后第二個(gè)月傭金發(fā)放。另外，公司還取消了調(diào)動(dòng)過來的銷售員的固定補(bǔ)貼，而改由一個(gè)根據(jù)工齡長短和團(tuán)隊(duì)合作評(píng)估結(jié)合的方式確定銷售員基本工資。
這個(gè)改革從制度上做到了分配公平，用明確的制度規(guī)定出銷售實(shí)際和傭金的關(guān)系。目標(biāo)達(dá)成率高、為公司服務(wù)年限長、有團(tuán)隊(duì)合作精神的員工收入就高。改革也起到了顯著效果：
1.銷售業(yè)績突出的銷售員得到了相對(duì)較高的傭金。這在很大程度上改變了“獎(jiǎng)金與行業(yè)內(nèi)其他公司相比太少”的觀念。從總體上解決了“他人-外部”參照對(duì)象不公平問題。同時(shí)，銷售業(yè)績突出的銷售員得到了比在最初體制下更多的傭金，“自我－內(nèi)部”不公平的問題也隨之解決。
2.銷售業(yè)績較差的銷售員得到的傭金較少，但由于傭金是根據(jù)銷售業(yè)績和公式計(jì)算，所以沒有人再抱怨“人情獎(jiǎng)金”，這便解決了“他人－內(nèi)部”不公平的問題。這其實(shí)已經(jīng)是“程序公平”在參與起作用了，只是這時(shí)的公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)公平概念的意識(shí)還主要集中在“分配公平”上。
3.在新的體制下，關(guān)于“自我－外部”不公平的問題得到緩解。大家在公司內(nèi)部都可以看到高收入的榜樣，只要銷售業(yè)績好，任何人都可以收入高。因而大家傾向于把傭金少的原因歸咎于自己，而不是公司。
4.由于固定補(bǔ)貼的取消和基本工資制度的明確，關(guān)于這方面不公平的抱怨也大大減少了。
以上改革取得效果的重要原因，就是遵循了公平理論中的分配公平原則。公司員工滿意度和銷售實(shí)績都有了很大提升，團(tuán)隊(duì)合作和公司文化也發(fā)生了正面的變化。
但是，隨著時(shí)間的推移，關(guān)于不公平的新問題又出現(xiàn)了。主要是抱怨銷售區(qū)域劃分不公平。雖然市場較好地區(qū)的銷售員需要承擔(dān)較高的銷售指標(biāo)，但得到較好市場的銷售員簽單、表現(xiàn)的機(jī)會(huì)也多，因而對(duì)公司政策等影響的權(quán)重大。那些負(fù)責(zé)較差市場的銷售員于是開始抱怨，逐漸影響著公司的效益、團(tuán)隊(duì)合作和公司文化，還影響著銷售員對(duì)公司的信任。
公開公平劃分銷售區(qū)域
為了解決以上問題，公司在新的財(cái)政年度將以往由領(lǐng)導(dǎo)劃分銷售區(qū)域的做法，改變?yōu)橛射N售員自己劃分銷售區(qū)域。具體做法是：將所有銷售員平分成三組，任選一組不參加區(qū)域劃分，由另外兩個(gè)組將整個(gè)區(qū)域劃分成為三份。不參加劃分的小組享有優(yōu)先挑選區(qū)域的權(quán)利，再由掌管劃分的兩個(gè)小組挑選剩下的區(qū)域。對(duì)于每組內(nèi)的個(gè)體銷售員，也采取了類似的方法。
總結(jié)這個(gè)分區(qū)方法：劃分者掌握劃分權(quán)利，但由于自己后選擇，所以會(huì)盡量劃分公平，即使最后選擇也不會(huì)產(chǎn)生抱怨；而優(yōu)先選擇者則由于自己首先選擇，即使沒有劃分權(quán)也不會(huì)抱怨。通過這種巧妙的方法，公司最終解決了銷售員關(guān)于銷售區(qū)域的抱怨。
明確的績效考核和公開的區(qū)域劃分，除了消除不公平和不公平的感覺，也使銷售員能以一種彼此合作而又相互競爭的心態(tài)投入到銷售工作中，不再為銷售成績不好而找各種借口。同時(shí)，銷售員對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層的工作方式也越來越信任，對(duì)于其他問題也樂于和領(lǐng)導(dǎo)層交流，謀求解決，而不是消極抱怨甚至離職。所有這些心態(tài)和行為是積極而健康的，對(duì)公司的各種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有幫助。
到此為止，公司領(lǐng)導(dǎo)也真正體會(huì)到了程序公平的重要性。
通過上述關(guān)于銷售員績效管理的改進(jìn)過程，印證了組織管理學(xué)中關(guān)于公平理論和公平理論中分配公平和程序公平的闡述。分配公平比程序公平對(duì)員工的滿意感有更大影響，但是，程序公平更傾向于影響員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和離職意向。
因此，作為管理者更應(yīng)該把分配公平的決策過程公開化，遵循一致和無偏程序，以及采取其他類似措施增加員工的程序公平感。即使員工對(duì)薪水、晉升和其他報(bào)酬不滿意，他們也可以積極的態(tài)度看待上司和組織。當(dāng)員工感到公平時(shí)，他們會(huì)更為滿意，并且作為回報(bào)的話，會(huì)自覺完成額外的工作活動(dòng)、幫助他人，或者從事其他類似的積極行為。