什么是T型管理
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T型管理是指在一個(gè)組織內(nèi)部自由地分享知識(shí)(T的水平部分)，同時(shí)注重單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)(T的垂直部分)的提升。T型管理通過(guò)跨業(yè)務(wù)單元學(xué)習(xí)，共享資源，溝通思想，來(lái)創(chuàng)造橫向價(jià)值(T的水平部分)，同時(shí)通過(guò)各業(yè)務(wù)單元的密切合作，使單個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)(T的垂直部分)得到良好發(fā)展。成功的T現(xiàn)管理組織能夠在組織內(nèi)通過(guò)橫向和縱向的自由溝通，在組織內(nèi)各業(yè)務(wù)單元間充分分享知識(shí)，并通過(guò)組織成員間的共同努力，使組織最終挾得良性發(fā)展。T型管理改變了組織內(nèi)部人員的行為和支配時(shí)間的方式，打破傳統(tǒng)的組織內(nèi)部等級(jí)制度。
T型管理的起源
大多數(shù)公司正浪費(fèi)其在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所擁有的最大財(cái)富：專門(mén)技術(shù)、觀點(diǎn)，和散落或深植于組織內(nèi)的洞察力。這令人惋惜。因?yàn)槔眠@些智力資源 ——使用現(xiàn)有知識(shí)去改善業(yè)績(jī)或聯(lián)合知識(shí)去創(chuàng)造新東西——能幫助公司對(duì)突如其來(lái)的挑戰(zhàn)作出反應(yīng)，避開(kāi)小而靈活的對(duì)手，推出新業(yè)務(wù)或者進(jìn)行企業(yè)兼并。
為了挖掘這些智力資源，許多公司把知識(shí)集中起來(lái)管理，或投資于知識(shí)管理技術(shù)，并取得了一些成功。能源巨人BP（英國(guó)石油公司）則發(fā)明了另一種方法——T型管理，其效果非同凡響。所謂T型管理，是指在公司內(nèi)部自由地分享知識(shí)（T的水平部分），同時(shí)致力于單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)（T的垂直部分）。成功的T型管理者學(xué)會(huì)在這種雙向責(zé)任產(chǎn)生的緊張中生存，最終獲得發(fā)展。
BP致力于T型管理的整個(gè)故事，是不斷協(xié)調(diào)管理者的水平和垂直角色之間關(guān)系的過(guò)程，并且一直演變至今。
20世紀(jì)90年代早期，BP的T型管理方法的雛形出現(xiàn)在其石油和天然氣勘測(cè)分部(BPX)，其領(lǐng)導(dǎo)人為BP現(xiàn)任CEO約翰·布朗(John Browne)。在一次旨在削減管理層、改善業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)管理的競(jìng)標(biāo)中，該分部被分拆為近50個(gè)半獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。因?yàn)闃I(yè)務(wù)單元頭頭獨(dú)立地為自己?jiǎn)卧臉I(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，他們只關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功，而不關(guān)注BPX作為一個(gè)整體的成功。
懷著使BPX的整體業(yè)績(jī)比它的業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)總量?jī)r(jià)值更大的目標(biāo)，約翰·布朗著手鼓勵(lì)人們更多地理解其他單元的業(yè)務(wù)和BPX整體的目標(biāo)和挑戰(zhàn)。在 1992年早期，他們建立了“同行”——從事相同類型業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)聚集在一起，討論他們共同面對(duì)的戰(zhàn)略和技術(shù)挑戰(zhàn)，但不吸收BPX的高層管理人員加入，以使會(huì)議更加務(wù)實(shí)、坦誠(chéng)。
過(guò)了一段時(shí)間，BPX的高層意識(shí)到僅僅為了知識(shí)而共享知識(shí)，效果不是很大。所以在1994年，“同行”變得目標(biāo)明確，旨在為業(yè)務(wù)單元之間分配資源和設(shè)定單元業(yè)績(jī)目標(biāo)，以擴(kuò)大整個(gè)“同行”的利益，同時(shí)幫助每個(gè)業(yè)務(wù)單元達(dá)到各自目標(biāo)。
不足為奇的是，這種方法最初引起業(yè)務(wù)單元頭頭之間相當(dāng)大的爭(zhēng)論。但不久，隨著一些恰當(dāng)程序在團(tuán)體內(nèi)部的制度化，業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)漸漸變得理智。單元領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始看到合作的益處——利用其他單元的知識(shí)和技能的機(jī)會(huì)，合作變得越來(lái)越順暢。
1995年，約翰·布朗成為BP的CEO ，他在整個(gè)公司上下推廣合作，加強(qiáng)聯(lián)系。從此，BP以它的知識(shí)共享實(shí)踐而聞名。
T型管理的特征
第一，注重將某個(gè)取得成功的業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)推廣到其他業(yè)務(wù)部門(mén)，并通過(guò)各個(gè)部門(mén)之間的相互學(xué)習(xí)提高工作效率。公司內(nèi)任何個(gè)分支部門(mén)在實(shí)際工作中的成功經(jīng)驗(yàn)，都將在全公司進(jìn)行宣傳，讓其他部門(mén)借鑒這些成功經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)工作方式，提高工作效率；
第二，注重將某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的失敗事例告知其他經(jīng)營(yíng)部門(mén)，通過(guò)眾多部門(mén)的認(rèn)真分析，提出導(dǎo)致失敗的誘因，然后幫助該業(yè)務(wù)部門(mén)改進(jìn)工作方式，以提高工作效率。失敗的事例和成功的事例一樣重要。對(duì)于失敗事件，都將在類似“同儕小組”的組織中討論，仔細(xì)研究，尋找失敗原因。這種方式不僅有助于工作中遇到網(wǎng)娥的業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題，而且避免其他部門(mén)犯類似錯(cuò)誤；
第三，廣泛征詢問(wèn)事建議，提高決策質(zhì)量。強(qiáng)調(diào)同事就是最好的朋友這一文化理念，努力使公司內(nèi)員工之間和路、真誠(chéng)交往，共同探討有關(guān)組織發(fā)展決策問(wèn)題。組織注重每位員工的自我價(jià)值，鼓勵(lì)員工對(duì)組織發(fā)展決策真誠(chéng)地提出改建意見(jiàn)，因?yàn)檫@些思想中很可能就包航著最憂的決策方案；
第四，共有共事專門(mén)的知識(shí)和技術(shù)，增強(qiáng)組織綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。組織將要求每位成員充分地把自己的知識(shí)和技能奉獻(xiàn)給細(xì)如盟任何需要幫助的人，間樣，也鼓勵(lì)任何人有困難的組織和個(gè)人積極地向組織內(nèi)其他人求助；
第五，鼓勵(lì)組織員工交流觀點(diǎn)和思想，創(chuàng)造新的發(fā)展機(jī)遇。通過(guò)各種組織內(nèi)部的交流情動(dòng)，在員工之間真誠(chéng)的思想交流中，許多新的知識(shí)和思想隨之產(chǎn)生，而這些創(chuàng)新，是知識(shí)綸濟(jì)時(shí)代任何一個(gè)細(xì)細(xì)最重要的競(jìng)爭(zhēng)資本；
第六，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門(mén)之間的密切合作，實(shí)踐企業(yè)大膽發(fā)展戰(zhàn)略。在T型管理模式的組織中，強(qiáng)調(diào)組織整體性理念，引導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門(mén)從組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略著眼，通過(guò)橫向上組織內(nèi)各部門(mén)之間坦誠(chéng)的互助與合作，縱向上各業(yè)務(wù)部門(mén)的開(kāi)拓創(chuàng)新，爭(zhēng)取組織戰(zhàn)略目標(biāo)的更快實(shí)現(xiàn)。
T型管理系統(tǒng)如何運(yùn)作
為了知道BP的T型管理系統(tǒng)實(shí)際是如何運(yùn)作的，讓我們看一個(gè)例子。
正如BP所有的業(yè)務(wù)單元執(zhí)行官一樣，大衛(wèi)——BP在埃及的天然氣業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)——有兩份工作任務(wù)。作為其業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、資本支出等。這些在他與他的上司簽定的個(gè)人年度業(yè)績(jī)合同中都有詳細(xì)規(guī)定。同時(shí)，大衛(wèi)參加許多跨單元的知識(shí)共享活動(dòng)，這些活動(dòng)將花掉他15%～20% 的時(shí)間。
為了確保他的橫向活動(dòng)不會(huì)影響他達(dá)到杰出的單元業(yè)績(jī)目標(biāo)，大衛(wèi)必須合理安排他的時(shí)間和精力。這意味著需要不斷地自我監(jiān)控，確保跨單元活動(dòng)有實(shí)際的、重要的業(yè)務(wù)目的。涉及知識(shí)共享的人所做的無(wú)非是這幾方面工作：聯(lián)系、合作、給予、索取。大衛(wèi)在“同行”中合作，他是團(tuán)體的協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)召開(kāi)會(huì)議，對(duì)如何分配資本和達(dá)到生產(chǎn)目標(biāo)等棘手的問(wèn)題，促使成員達(dá)成一致。
大衛(wèi)聯(lián)系公司不同單元的人。例如，他接到A工程師的電話，要求聯(lián)系B工程師，希望B工程師能提供建議和幫助，以解決技術(shù)和戰(zhàn)略上的難題。去年，他和他的伙伴促成了大約20起這樣的單元之間的“同事幫助”。
大衛(wèi)從其他單元獲取意見(jiàn)。去年，他的業(yè)務(wù)單元獲益于大約10個(gè)“同事幫助”，世界各地的人們對(duì)諸如市場(chǎng)計(jì)劃等問(wèn)題提供具體意見(jiàn)。
“這里的模式是思想開(kāi)放的市場(chǎng)。”大衛(wèi)說(shuō)，“人們習(xí)慣于直接尋求真正的專家意見(jiàn)，而不是去中心和那里的官員打交道。你可以走捷徑去說(shuō)：‘我需要幫助。你有空嗎？’這是BP期望和鼓勵(lì)的。”
T型管理者為BP產(chǎn)生垂直價(jià)值——驕人的業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)，同時(shí)，他們?cè)谝韵?個(gè)方面創(chuàng)造橫向價(jià)值。
通過(guò)交流實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提高效率，寶拉是BP在美國(guó)東南部的零售業(yè)務(wù)的頭頭，尋找方法來(lái)提高她所在地區(qū)的服務(wù)站的業(yè)績(jī)。通過(guò)她的“同行”，她知道在英國(guó)和荷蘭的BP公司有一些“加速”項(xiàng)目，通過(guò)革新方法來(lái)訂購(gòu)和發(fā)送零售物品。去年夏天，她從這兩個(gè)國(guó)家的相應(yīng)單位中和其他7個(gè)國(guó)家的BP零售執(zhí)行者中尋找同事幫助。他們匯聚在一起，就供應(yīng)商管理和存貨布置等方面推薦最好的實(shí)踐。寶拉隨即在亞特蘭大地區(qū)的7個(gè)商店推行3個(gè)加速項(xiàng)目。她說(shuō)，結(jié)果非常驚人。加速商店比同類商店的存貨減少了26%，所需貨款減少了20%，同時(shí)銷(xiāo)售量增加了10%。
通過(guò)同事建議改善決策質(zhì)量，當(dāng)安妮成為業(yè)務(wù)單元主管，負(fù)責(zé)通過(guò)油管和油船把石油從阿拉斯加運(yùn)輸?shù)矫绹?guó)西部煉油廠時(shí)，她對(duì)運(yùn)輸知之甚少。她的關(guān)鍵任務(wù)是決定未來(lái)20年用來(lái)運(yùn)輸石油所需的油船的數(shù)量和型號(hào)。除了從公司中心召集幾個(gè)專家，她的工作組從其他業(yè)務(wù)單元指名道姓地點(diǎn)了6個(gè)同事來(lái)幫助決策。通過(guò)許多面對(duì)面的會(huì)議，工作組討論了從長(zhǎng)期油產(chǎn)量預(yù)測(cè)到為新油船的融資方案。最終，他們達(dá)成了出色的方案。
通過(guò)共享知識(shí)增加收益，在20世紀(jì)90年代后期，亨特是BP石化業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)在中國(guó)西部設(shè)計(jì)和建造一座價(jià)值2億美元的醋酸廠。該公司是和中國(guó)石化公司合資的。將這樣一個(gè)工廠設(shè)在如此遙遠(yuǎn)的地方很復(fù)雜，使得這項(xiàng)任務(wù)相對(duì)有些冒險(xiǎn)。所以亨特向世界各地的BP生產(chǎn)單位尋求專家意見(jiàn)。在30個(gè)月內(nèi)，大約75人從不同地方飛至中國(guó)西部參觀，短則一天長(zhǎng)則數(shù)周。他們?cè)诩夹g(shù)、法律、稅務(wù)、安全、會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)等方面給予建議。亨特說(shuō)，由于同事幫助，這個(gè)工程項(xiàng)目在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)完成。工廠于1998年11月開(kāi)始生產(chǎn)，運(yùn)作幾個(gè)月即打開(kāi)了市場(chǎng)。亨特說(shuō)道：“我們需要專家意見(jiàn)。在我們組織內(nèi)，它通常是一個(gè)長(zhǎng)途電話。”
通過(guò)溝通思想尋找商機(jī)，1999年春天，約翰是BP品牌發(fā)展專家，負(fù)責(zé)指導(dǎo)利用BP資產(chǎn)率先發(fā)展電子商務(wù)。大約15個(gè)業(yè)務(wù)單元的管理者匯集起來(lái)，群策群力，產(chǎn)生了將近600多個(gè)好主意，其中150個(gè)正在實(shí)施。約翰說(shuō)，不同單位的管理者“能夠從不同角度看待我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，并指出潛在的機(jī)會(huì)。”
T型管理通過(guò)跨單元學(xué)習(xí)，共享資源，溝通思想，來(lái)創(chuàng)造橫向價(jià)值（T的橫向部分），同時(shí)致力于單個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)（T的垂直部分）。這需要管理者改變他們的行為和支配時(shí)間的方式，打破傳統(tǒng)的公司等級(jí)制度。BP把T型管理融入企業(yè)文化，大力推廣，最終結(jié)出了豐碩果實(shí)。
T型管理案例分析
案例一:T型管理在知識(shí)型政府組織中的運(yùn)用[3]
一、T型管理模式均知識(shí)型政府組織建設(shè)
(一)知識(shí)型政府組織的內(nèi)涵及特征
在知識(shí)絞濟(jì)時(shí)代，體現(xiàn)出科學(xué)和技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)日益成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)、信息和通訊技術(shù)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中處于中心地位、人力的素質(zhì)和技能成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的先決條件三個(gè)特征。這一外部條件的變化，使許多組織認(rèn)識(shí)到，知識(shí)且保持組織競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。政府組織如果僅僅依靠現(xiàn)有管理技術(shù)、管理手段和管理思路等方式，欲在當(dāng)前這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界里發(fā)揮應(yīng)有的作用，已是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以，政府組織要進(jìn)一步發(fā)展，必須要把分散布組織內(nèi)職員頭腦中的創(chuàng)造性知識(shí)、思想、經(jīng)驗(yàn)等通過(guò)各種激勵(lì)方式和管理手段匯集起來(lái)，依靠職員整體的知識(shí)和創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，椎動(dòng)政府組織發(fā)展。
1997年，知識(shí)基礎(chǔ)管理理論的開(kāi)拓者卡爾-愛(ài)立克·斯威比(Karl-ErikSveiby)博士在《新組織財(cái)富管理與度最以知識(shí)為基礎(chǔ)的資產(chǎn)》一書(shū)中指出，現(xiàn)在的時(shí)代已經(jīng)是知識(shí)細(xì)織的時(shí)代。知識(shí)卻組織是指:一種為適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而形成的以知識(shí)為基礎(chǔ)的開(kāi)放、互動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)。在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理者的主要任務(wù)是根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織的知識(shí)資源進(jìn)行統(tǒng)一的管理，對(duì)知識(shí)的管理固強(qiáng)調(diào)基于創(chuàng)新的知識(shí)的生產(chǎn)與基于共事的知識(shí)的交流，其最終目標(biāo)是生產(chǎn)出最具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的智力產(chǎn)品。根據(jù)知識(shí)型組織定義，將知識(shí)型政府組織定義為:知識(shí)型政府組織，是通過(guò)知識(shí)管理來(lái)帶動(dòng)政府的創(chuàng)新服務(wù)、提升執(zhí)政能力和政府效能與競(jìng)爭(zhēng)力的政府，是一個(gè)以知識(shí)的吸收、開(kāi)發(fā)、運(yùn)用、創(chuàng)新為基礎(chǔ)的國(guó)家政權(quán)體系中依法享有行政權(quán)力的組織體系。
知識(shí)現(xiàn)政府組織與傳統(tǒng)的政府組織結(jié)構(gòu)存在很大區(qū)別。
第一，知識(shí)型政府組織的核心資源是知識(shí)。知識(shí)作為人類思維對(duì)客觀物質(zhì)世界的真實(shí)反映與理解，是無(wú)形的，必須借助于一定的物質(zhì)手段初物質(zhì)載體才能表現(xiàn)出來(lái)。知識(shí)紛濟(jì)時(shí)代的政府組織，積極利用人類一切智慧成果，使其成為組織的核心資源；
第二，為了利用人類智慧成果提高政府管理水平，知識(shí)現(xiàn)政府組織應(yīng)注重知識(shí)管理。知識(shí)管理是組織適成資源環(huán)境由經(jīng)濟(jì)資源變?yōu)橹R(shí)資源的必然結(jié)果，也是科學(xué)技術(shù)發(fā)展的結(jié)果。知識(shí)型政府的知識(shí)管理府強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部擁有可利用的知識(shí)資源，運(yùn)用知識(shí)管理，加強(qiáng)知識(shí)資源的開(kāi)發(fā)和利用，不晰提高政府管理水平，以適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需要；
第三，知識(shí)劇政府組織核心資產(chǎn)是智力資本。社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)從大工業(yè)時(shí)代飛躍到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)也從有形的物質(zhì)產(chǎn)品的竟?fàn)庌D(zhuǎn)向無(wú)形的技術(shù)、智能與知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品中的技術(shù)、知識(shí)含量成了竟?fàn)幍幕A(chǔ)和決勝的關(guān)鍵。
因此，政府組織中智力資本的投入、我得與應(yīng)用成了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代政府部門(mén)適應(yīng)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的核心資產(chǎn)；第四，知識(shí)型政府組織提供的決策更具智慧含量。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資本成為組織之間競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)和決策的關(guān)鍵。知識(shí)型政府組織通過(guò)利用先進(jìn)知識(shí)，在各種社會(huì)管理決策實(shí)踐中能夠制定更加合理有效的方針政策，規(guī)拖社會(huì)運(yùn)行。
(二)T型管理模式對(duì)促進(jìn)知識(shí)型政府組織發(fā)展的重要作用
1.T型管理模式能促進(jìn)知識(shí)型政府組織內(nèi)部知識(shí)與信息積累。
T型管理模式特別強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部充分分享各種人才所具有的知識(shí)。在這種管理模式下，知識(shí)型政府組織內(nèi)部成員間通過(guò)真誠(chéng)、密切的交流，能使每個(gè)成員所具備的知識(shí)、信息提供給知識(shí)很政府組織內(nèi)部任何需要幫助的同事。
2.T型管理模式能提高知識(shí)現(xiàn)政府組織知識(shí)管理的效能。
T型管理組織不僅要求每位成員彼此之間消除交流壁壘，共享知識(shí)，同時(shí)十分重視知識(shí)統(tǒng)一管理工作。通過(guò)在知識(shí)到政府組織內(nèi)部建立知識(shí)搜集管理部門(mén)，這些將部門(mén)把存在于組織內(nèi)部零散的知識(shí)、信息相創(chuàng)新觀點(diǎn)整合后，涌過(guò)網(wǎng)絡(luò)或其他手段提供給組織內(nèi)任何成員，從而使組織內(nèi)建立起一個(gè)具有高度共享性的知識(shí)、信息平臺(tái)。
3.T型管理模式能提高知識(shí)型政府組織決策質(zhì)量。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，決策對(duì)知識(shí)型政府組織而言變得越來(lái)越重要。T型管理模式鼓勵(lì)每位員工對(duì)組織的發(fā)展決策提供科學(xué)建議，并強(qiáng)調(diào)以實(shí)事求是的事度對(duì)待這些建議。在這種管理理念下，知識(shí)型政府組織將能充分調(diào)動(dòng)4單位職員參與組織發(fā)展決策的熱情，貢獻(xiàn)自己的決策才智，使組織的每一次發(fā)展規(guī)劃都能集中眾多富有創(chuàng)造力的職員的智慧，從而實(shí)現(xiàn)決策最優(yōu)目標(biāo)。
4.T型管理模式能促進(jìn)創(chuàng)新性思維的產(chǎn)生。
T型管理組織重通過(guò)組織成員間的真誠(chéng)合作與交流，激發(fā)新思想的產(chǎn)吧。在這種管理模式下，知識(shí)型政府組織將通過(guò)三種方式產(chǎn)生新思想:第一是通過(guò)在普通成員間舉辦類似于頭腦風(fēng)暴法的鹿談會(huì)，讓每位成員暢所欲離，把他們零散的，非系統(tǒng)的思想進(jìn)行輩革命，從而形成新的思想；第工是通過(guò)組織內(nèi)各分支管理者間的合作，在實(shí)際工作中通過(guò)解決一些復(fù)雜問(wèn)題從而形成新的思想；第氣是組織內(nèi)各層級(jí)人員通過(guò)研討一些關(guān)系組織未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的大問(wèn)題，提出各種新想法，從而實(shí)現(xiàn)發(fā)展觀念的創(chuàng)新。
5.T型管理模式能提升知識(shí)型政府細(xì)細(xì)樓體競(jìng)爭(zhēng)力。
T型管理模式的核心價(jià)值是聯(lián)合組織內(nèi)現(xiàn)有的各種資源去提升組織整體業(yè)績(jī)。將個(gè)體才智通過(guò)科學(xué)的整合，使其發(fā)揮出數(shù)倍于個(gè)體才智之利的整體效益。在T型管理模式下，知識(shí)型政府組織通過(guò)單個(gè)政府部門(mén)(T的垂直部分)間的跨業(yè)務(wù)單元學(xué)習(xí)，共享資源，溝通思想，來(lái)創(chuàng)造橫向價(jià)值(T的水平部分)，從而使知識(shí)型政府組織整體競(jìng)爭(zhēng)力得以提升。
二、T型管理模式在知識(shí)型政府組織中實(shí)施的途徑
1.建立知識(shí)管現(xiàn)庫(kù)
根據(jù)知識(shí)的類別，知識(shí)型政府組織在進(jìn)行知識(shí)管理時(shí)主要拉聶以F幾方面內(nèi)容。第一，把個(gè)人知識(shí)挖掘出來(lái)融入到組織知識(shí)中，然后通過(guò)組織的學(xué)習(xí)形成結(jié)構(gòu)化的知識(shí)，通過(guò)手冊(cè)、編碼等嵌入到組織的知識(shí)結(jié)構(gòu)中。在i立一方面，知識(shí)管理克要關(guān)心的是構(gòu)建一個(gè)有利于創(chuàng)造性知識(shí)產(chǎn)生與共享的文化生態(tài)環(huán)境，通過(guò)完整的約束與激勵(lì)機(jī)制保證個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)進(jìn)而形成結(jié)構(gòu)化知識(shí)；第二，積極利用外部知識(shí)管理庫(kù)。目前有很多大瑣的知識(shí)管理系統(tǒng)，知識(shí)現(xiàn)政府組織一定要職極利用好這些資源，例如《中國(guó)企業(yè)知識(shí)倉(cāng)庫(kù)》，擁有海量的知識(shí)信息資源，并整合先進(jìn)的信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)，能支持奪政府部門(mén)構(gòu)建一個(gè)全方位的知識(shí)管理系統(tǒng)，全麗提高部門(mén)整體競(jìng)爭(zhēng)力的新型決策環(huán)境；第三，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)知識(shí)化。在這一方閣，知識(shí)管理著撞考慮如何將更多的組織知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織的智力資本，從而產(chǎn)生更具有社會(huì)適應(yīng)性的各種政府服務(wù)。
2.鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和合作
在知識(shí)型政府組織中，應(yīng)建立一套完善的部門(mén)考核制度。在考核各職能部門(mén)管理者工作業(yè)績(jī)時(shí)，一個(gè)重要的考核指標(biāo)是看他完成特殊任務(wù)的能力如何，以及他和他手下的職員學(xué)習(xí)、分察和運(yùn)用外部知識(shí)信息的效率如何。對(duì)政府組織內(nèi)那種埋頭努力，工作亦有成效，但缺乏學(xué)習(xí)和合作精神的管理者和普通職員，應(yīng)對(duì)他們加強(qiáng)組織文化教育，使他們能理解T型管理模式的內(nèi)涵，并改進(jìn)實(shí)際工作方式。
3.提倡主動(dòng)尋求幫助
優(yōu)秀的T型管理組織內(nèi)部各業(yè)務(wù)管理者不僅能向其他部門(mén)提供幫助，而且能主動(dòng)尋求幫助。在知識(shí)坦政府組織內(nèi)部應(yīng)提倡主動(dòng)尋求幫助，并通過(guò)制定相應(yīng)措施，促進(jìn)各職能部門(mén)特別是蓓后的職能部門(mén)求助上進(jìn)的積極性。組織內(nèi)部應(yīng)建立一套完整詳盡的信息資源名單，在這個(gè)名單上，應(yīng)該詳盡地說(shuō)明各個(gè)部門(mén)的管理優(yōu)勢(shì)，以及組織內(nèi)部各個(gè)專家的管理專長(zhǎng)。這樣做才能使需要幫助的政府部門(mén)能及時(shí)有般地尋找到可以提供幫助的部門(mén)或者個(gè)人。
4.形成部門(mén)之間的互動(dòng)機(jī)制
要建立T型管理模式，知識(shí)型政府組織劇性囊部門(mén)之間的互動(dòng)機(jī)制，并將這種理念茍進(jìn)規(guī)掌、形成制膛。例如，如果在實(shí)陳工作中，A部門(mén)遇到困難需要幫助，A部門(mén)可以通過(guò)組織內(nèi)部信息，查闊別組織內(nèi)有哪些部門(mén)曾純遇到過(guò)提似閑難。假如通過(guò)尋找，發(fā)現(xiàn)B部門(mén)曾經(jīng)遇到過(guò)這些困難并有效地解決過(guò)。A部門(mén)可以直接找到B部門(mén)的相關(guān)負(fù)責(zé)人，請(qǐng)他們給予幫助。B部門(mén)接到幫助信息后，班組織人員積極為A部門(mén)服務(wù)。這樣，組織間的互動(dòng)機(jī)制就能充分發(fā)揮作用。但在制定這種制度時(shí)應(yīng)桂意避免兩個(gè)方面的問(wèn)題:一是不能把依賴其他部門(mén)作為捷徑:二是不能在互動(dòng)交流過(guò)程中過(guò)多浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)檫@反而會(huì)降低分享知識(shí)和技術(shù)的效率。