OEC管理法
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
是為全方位優(yōu)化管理法，是海爾集團(tuán)于1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法。該法為海爾集團(tuán)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，獲得國(guó)家企業(yè)管理創(chuàng)新“金馬獎(jiǎng)”、企業(yè)改革“風(fēng)帆杯”，朱熔基總理曾批示在全國(guó)推廣這種管理經(jīng)驗(yàn)。
海爾提出的“日事日畢、日清日高”管理口號(hào)，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海爾卻并沒有將這句話停留在這么簡(jiǎn)單的意義上，而是從這句話出發(fā)，開發(fā)出了一套稱為OEC的管理方法，并使之成為海爾文化的一個(gè)組成部分。
OEC管理法內(nèi)涵
OEC是下列英文單詞的縮寫：
O — Overall，海爾稱其為全方位；
E —（1）Everyone，指每個(gè)人，
（2）Everything，指每件事，
（3）Everyday，指每一天；
C —（1）Control，控制，
（2）Clear，清理。
OEC管理法也稱日清管理法，可表示為：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。
OEC管理法目標(biāo)管理體系
OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系-日清體系-激勵(lì)機(jī)制。
首先確定目標(biāo)；
日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)；
日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。
這實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是“日高”，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個(gè)人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是“日清”，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個(gè)人、每件事的具體行為過程而達(dá)到的。
目標(biāo)有如技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、管理等各方面的目標(biāo)，不同的部門其核心目標(biāo)是不同的，有量化的指標(biāo)，也有不可量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)部門，其主要標(biāo)準(zhǔn)就是一些量化指標(biāo)，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在于注重工作水平的提高，多數(shù)為不可量化指標(biāo)。目標(biāo)的制定要講科學(xué)又要講實(shí)際，可量化的應(yīng)使其量化，不可以量化來表示的，便不要強(qiáng)求使其量化。目標(biāo)的設(shè)定都要圍繞著一個(gè)中心，即：使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為總目標(biāo)。
管理工作的難點(diǎn)在于如何做到持續(xù)的實(shí)施和改進(jìn)。堅(jiān)持是一種美德，也是一種素質(zhì)的體現(xiàn)，它可以通過自身有意識(shí)地培養(yǎng)和團(tuán)體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強(qiáng)化來得到。
OEC管理法始終貫穿著PDCA循環(huán)，通過設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法——付諸實(shí)施——檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達(dá)到持續(xù)提高的目的。可以說，海爾OEC管理法就是將PDCA循環(huán)有效地落實(shí)到每個(gè)人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。我們說，一個(gè)人做好一件事并不難，難的是使每個(gè)人每天都能做好每一件事。這里有一個(gè)“持續(xù)”的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾OEC管理法正是解決了這個(gè)問題。
OEC管理法的兩個(gè)基本工作方法
OEC管理法的兩個(gè)基本工作方法分別是日清工作法和區(qū)域管理法。日清工作法包括三方面的內(nèi)容，即：當(dāng)日工作當(dāng)日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔。區(qū)域管理法亦稱定置管理法，即依據(jù)生產(chǎn)及工作對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的要求，為便于生產(chǎn)或工作，按照工藝要求或工作要求將區(qū)域進(jìn)行功能劃分，并用專門的區(qū)域線進(jìn)行標(biāo)識(shí)，指定專門的區(qū)域作為專門用途的場(chǎng)所。在該場(chǎng)所內(nèi)留下必要的，去除多余的或不必要的，留下的按工藝或工作最便利的要求擺放整齊。
OEC管理法的思想基礎(chǔ)
OEC管理法的思想基礎(chǔ)是斜坡球體論，即：企業(yè)在市場(chǎng)中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對(duì)小球有個(gè)止動(dòng)力，止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理；僅有止動(dòng)力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自于差距，而差距取決于目標(biāo)在質(zhì)和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自于創(chuàng)新。明確了目標(biāo)，認(rèn)清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動(dòng)力。OEC模式就是根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷調(diào)整提高的目標(biāo)，不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。通過實(shí)施OEC管理法，逐步實(shí)現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標(biāo)。
OEC管理法的三個(gè)基本原則
海爾OEC管理法又稱為“日清日高，日事日畢”管理法，它包含著三個(gè)基本原則：
一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個(gè)PDCA循環(huán)（即：計(jì)劃-實(shí)施-檢查-總結(jié)）的過程，達(dá)到螺旋式上升的目的；
二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理；
三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。
OEC管理法案例分析
案例一:OEC管理法在項(xiàng)目管理中的分析
目管理引進(jìn)OEC管理法的意義
1.OEC管理法重視目標(biāo)管理目標(biāo)是工程項(xiàng)目施工周期內(nèi)集體活動(dòng)預(yù)期達(dá)到的成果，目標(biāo)管理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員親自參加工作目標(biāo)的制定、進(jìn)行自我控制并努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為。目標(biāo)管理是一種重要的現(xiàn)代化管理方法，正確使用可以顯著地提高管理效果。工程項(xiàng)目管理的根本方法是目標(biāo)管理。OEC管理法有助于進(jìn)一步發(fā)揮項(xiàng)目管理的功能，提高項(xiàng)目整體管理效率，以達(dá)到項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)。
2.OEC管理法重視系統(tǒng)的有效運(yùn)行施工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理是建筑工程施工項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。建筑施工現(xiàn)場(chǎng)是廣大建筑職工直接從事生產(chǎn)活動(dòng)、創(chuàng)造使用價(jià)值的地方。他是生產(chǎn)力的載體。合理地組織施工現(xiàn)場(chǎng)的各生產(chǎn)要素并優(yōu)化配置是項(xiàng)目管理取得成功的關(guān)鍵。OEC管理法強(qiáng)調(diào)對(duì)全員、全方位的有效控制，可以使之有效地結(jié)合起來形成一個(gè)有機(jī)的生產(chǎn)系統(tǒng)，并使其經(jīng)常處于良好的運(yùn)行狀態(tài)，從而達(dá)到優(yōu)質(zhì)、低耗、高效、安全和文明施工的目的。
3.OEC管理法體現(xiàn)了成本控制的核心思想由于OEC管理法倡導(dǎo)第一次就把事情作好，把每一件事情都作好的工作氛圍，容易把制度、規(guī)范的執(zhí)行落到實(shí)處。同時(shí)OEC管理法強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，確保PDCA循環(huán)的有效運(yùn)行，使體系運(yùn)行中的“缺陷”不僅能得到及時(shí)糾正，而且能防止再發(fā)生，實(shí)現(xiàn)高效率。因而OEC管理法能夠?qū)崿F(xiàn)管理的根本目的-提高效益。
項(xiàng)目管理是為使項(xiàng)目取得成功，所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量，所規(guī)定的時(shí)間，所批準(zhǔn)的預(yù)算費(fèi)用，達(dá)到安全文明施工、滿足環(huán)保要求，推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。顯然OEC管理法重視項(xiàng)目的目標(biāo)管理和系統(tǒng)的有效運(yùn)行，體現(xiàn)了項(xiàng)目管理以成本控制為核心的思想，有助于深化項(xiàng)目承包責(zé)任制。
二、OEC管理法的應(yīng)用
1.OEC管理法目標(biāo)的確定按照目標(biāo)管理的原理，進(jìn)行工程項(xiàng)目管理首先要制定管理目標(biāo)。施工項(xiàng)目管理的合同目標(biāo)是管理的最終目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理人員只有學(xué)會(huì)目標(biāo)管理，才可以進(jìn)行有效的工程項(xiàng)目管理。目標(biāo)管理是工程項(xiàng)目管理的根本方法，必須得到嚴(yán)格的貫徹。一般說來，項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目經(jīng)理部）在接到施工任務(wù)時(shí)，均會(huì)有一個(gè)初步的目標(biāo)規(guī)劃。要搞好目標(biāo)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)在開工之前編制施工項(xiàng)目管理目標(biāo)規(guī)劃。
施工項(xiàng)目管理目標(biāo)規(guī)劃是為進(jìn)行施工項(xiàng)目管理而編制的規(guī)劃文件。用以指導(dǎo)施工準(zhǔn)備與施工階段的管理以取得管理效益。在內(nèi)容上要突出三點(diǎn)：一是目標(biāo)（進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場(chǎng)）規(guī)劃，二是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施，三是管理效果（技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果）分析與考核。施工項(xiàng)目管理目標(biāo)規(guī)劃確定的目標(biāo)是施工項(xiàng)目管理的實(shí)施目標(biāo)，比最終目標(biāo)積極。目標(biāo)控制就是努力實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)。
項(xiàng)目開工籌備階段企業(yè)內(nèi)部有關(guān)職能部門及項(xiàng)目經(jīng)理部，根據(jù)合同要求和現(xiàn)場(chǎng)及工程實(shí)際情況，對(duì)技術(shù)方案、質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制等各方面進(jìn)行策劃，形成文字； 項(xiàng)目開工籌備階段企業(yè)內(nèi)部有關(guān)職能部門及項(xiàng)目經(jīng)理部，根據(jù)合同要求和現(xiàn)場(chǎng)及工程實(shí)際情況，對(duì)技術(shù)方案、質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制等各方面進(jìn)行策劃，形成文字材料，以利于項(xiàng)目部的實(shí)際操作和企業(yè)層對(duì)項(xiàng)目部的調(diào)控，同時(shí)有利于對(duì)項(xiàng)目部承包責(zé)任制的目標(biāo)與指標(biāo)的確定。如果施工中間有重大調(diào)整（圖紙、甲方變動(dòng)及資金情況等）應(yīng)適時(shí)進(jìn)行重新規(guī)劃。項(xiàng)目分段施工周期內(nèi)及竣工后根據(jù)前期策劃，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，作為考核項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理部的依據(jù)。考核結(jié)果與人員的任用和獎(jiǎng)罰掛鉤。
工程項(xiàng)目管理的過程實(shí)際上就是在工程項(xiàng)目上進(jìn)行目標(biāo)管理的過程。項(xiàng)目經(jīng)理部按照目標(biāo)規(guī)劃抓好項(xiàng)目的具體實(shí)施，不難發(fā)現(xiàn)其全部行為的本質(zhì)就是運(yùn)用項(xiàng)目管理的原理和各種科學(xué)方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。
2.PDCA循環(huán)OEC管理法管理的對(duì)象是項(xiàng)目經(jīng)理部管理者和勞務(wù)作業(yè)者。不同的管理對(duì)象管理的內(nèi)容不同。PDCA循環(huán)的內(nèi)容也不相同。
P階段：項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查研究，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，質(zhì)量、安全、工期目標(biāo)及管理控制點(diǎn)，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊(duì)伍）理解項(xiàng)目經(jīng)理部的要求，并根據(jù)要求編制相應(yīng)的施工管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；
D階段：按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊(duì)伍）全員理解作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)施工；
C階段：在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。項(xiàng)目經(jīng)理部確認(rèn)勞務(wù)作業(yè)者（分包隊(duì)伍）是否嚴(yán)格遵守施工管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并比較相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是否和項(xiàng)目經(jīng)理部的要求一致；
A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制訂新的計(jì)劃。針對(duì)勞務(wù)作業(yè)者（分包隊(duì)伍）存在的問題，和有關(guān)信息反饋制定相應(yīng)的應(yīng)急措施和整改措施。
由于項(xiàng)目經(jīng)理部代表總承包方，與分包單位是利益平等的勞動(dòng)合同關(guān)系，某些國(guó)家將分包隊(duì)伍稱為“協(xié)力業(yè)者”。在尊重他們的自主權(quán)的情況下，對(duì)不符合總承包要求現(xiàn)象，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿，取得對(duì)分包隊(duì)伍的有效管理，保證PDCA循環(huán)有效地運(yùn)行和OEC管理法的順利實(shí)施。如此可以展現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理部良好的形象，取得事半功倍的效果。
3.日清記錄日清的前提必須符合規(guī)范和設(shè)計(jì)要求。相應(yīng)的過程要留下與事實(shí)相符的記錄。過程中的原始記錄有利于工程量的統(tǒng)計(jì)工作，也有利于變更、簽證的辦理，便于成本控制。同時(shí)有利于承包責(zé)任制的實(shí)現(xiàn)，可以有效地保證工期和工程質(zhì)量。
4.80/20原則項(xiàng)目經(jīng)理部的人員是少數(shù)的，但他們是關(guān)鍵的；勞務(wù)作業(yè)者是多數(shù)的，從管理角度上說，卻是從屬地位。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在施工現(xiàn)場(chǎng)每當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題，項(xiàng)目經(jīng)理部要承擔(dān)80%的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理是第一責(zé)任者。
青島建設(shè)集團(tuán)近幾年來廣泛地參與海爾集團(tuán)投資的工程項(xiàng)目建設(shè)，承接工程建筑面積近40萬平方米。在工程施工過程中，積極借鑒海爾的OEC管理法，取得了良好的效果，竣工工程優(yōu)良率100%，履約滿意率100%.實(shí)踐證明海爾的OEC管理法在建筑工程項(xiàng)目管理中有廣泛的應(yīng)用價(jià)值。