有效的研發(fā)項目管理實踐
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一、規(guī)范的
項目管理要求
大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)型企業(yè)都遵循某種標準的要求(例如CMMI、
IPD等)，作為企業(yè)
研發(fā)項目管理的主要標準。產(chǎn)品研發(fā)項目管理有著一系列的標準流程、輸入和輸出要求，其中主要的要求包括：可行性研究-項目初始估算-立項決策-項目啟動會-需求分析-項目正式估算-風險評估-項目系列計劃的制定-計劃決策-項目跟蹤監(jiān)控-問題和風險管理-項目度量-發(fā)布決策-項目結項等;同時，針對每項主要的活動還有相對應的輸入和輸出模板的要求，為指導項目組有效開展研發(fā)活動提供了指導。
二、現(xiàn)實的沖突
然而，在實際項目活動中，這些規(guī)范和標準的落實遇到了很多困難，導致制定的規(guī)范得不到大家的認可，很難全部實施下去，項目管理沒有統(tǒng)一標準，各自為章。個人的項目管理能力成為了影響項目方向的一個重要因素。那么，從規(guī)范方面看，到底存在哪些關鍵問題?
1、 項目可行性分析很粗淺，難以給出項目是否可以立項的依據(jù)，項目立項比較隨意;
2、 有效的項目估算基本上難以開展;
3、 項目計劃僅包括了計劃周期和責任人，沒有有效評估關鍵路徑、工作量負載等因素;
4、 項目跟蹤中對問題和風險的分析和考慮很薄弱，僅靠項目經(jīng)理個人經(jīng)驗;
5、 項目的變更管理，尤其是范圍和計劃變更未有效受控;
6、 項目決策缺乏，尤其是有問題的項目，應該及時調(diào)整或撤銷等的決策難以開展;
7、 項目過程度量實施比較困難，即使有實施，但是對問題的真實反映和有效改善還是缺乏力度;
8、 項目的總結和經(jīng)驗教訓分析缺乏，尤其是失敗的項目。
三、問題根源分析
有了問題，首先需要分析問題根源，以根本性解決問題，而不是簡單的按照規(guī)范去要求;通過進行調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)了兩個層面的原因：
1、意識層面的原因：
1)員工對規(guī)范的理解和接受度嚴重不足，尤其是項目的核心成員，他們的不支持直接影響了項目管理活動的開展效果;
2)項目經(jīng)理是項目管理活動的關鍵，而這些人員都是技術崗位提升上來的，還是技術性思維，同時本身也承擔了大量的技術工作;
3)市場壓力太大，倒推式的進度安排使得大家都忙于趕工，管理工作沒有精力開展;
4)產(chǎn)品線的高層領導對管理活動的支持力度不足，重視度不夠;
5)項目經(jīng)理工作年限短、管理經(jīng)驗少，缺乏相應的項目管理技能;
6)項目CCB團隊的作用未發(fā)揮，CCB成員都是各項目的核心成員，不關注自己工作任務以外的問題;
7)項目組出于自我保護意識，針對度量數(shù)據(jù)反映出來的問題一般不進行真正原因的分析，而是尋找借口保護自己;
8)知識的總結、經(jīng)驗教訓的總結開展的不夠，不知道有意識的整理經(jīng)驗教訓并從中學習和積累。
2、實施層面的原因：
1)可行性分析未區(qū)分層次，記錄模板未細化。例如：全新產(chǎn)品和既有產(chǎn)品的新增需求立項時，可行性分析應該有所側重;
2)項目估算和計劃編制的方法很多，但是能夠掌握的人員不多。而且現(xiàn)有估算方法也無法應對現(xiàn)有的項目實際情況，不能實現(xiàn)快速的工作量/項目規(guī)模的估算和工期計算;包括：需要適用的工具、技能和方法;
3)基本上未針對項目開展風險識別和分析，缺乏相應的手段和方法，也缺乏相應的意識;
4)只關注進度，對已經(jīng)識別的問題和風險未使用適當?shù)墓ぞ哌M行跟蹤;
5)項目決策的活動未真正建立起來，未找到合適的方法幫助高效的決策;
四、項目管理實踐
有了上面的根源分析，我們即可發(fā)現(xiàn)，至少有一半歸根于意識方面的原因，首先要消除這些因素，破除思維壁壘才能真正改變，而這也是最難以改變的地方，需要長時間不斷的努力才能改善。其次，在實踐上需要提供更簡潔、實效的方法和工具，才能幫助項目團隊迅速掌握和實施。
考慮現(xiàn)有項目的各方面限制，首先組建了專門的項目管理改進團隊，指定專人負責來推動，并采取了以下措施去改善：
1、組建項目學習團隊，其中包括項目管理知識體系，重點針對項目管理人員進行培訓和學習，采用培訓加自學的雙重模式，結合項目實踐中的問題展開討論和分析，并加以落實;以促使項目管理人員的技能得到快速提升;
2、每個項目在里程碑時開展項目管理工作經(jīng)驗教訓總結分析，并在項目管理團隊中信息分享，在不斷總結學習中成長;
3、與高層和產(chǎn)品線經(jīng)理溝通，提供給項目經(jīng)理更為寬松的學習和實踐的環(huán)境;
4、項目經(jīng)理學會權利下放，將一些技術工作逐步轉移到其他人員手中，增加項目管理工作的時間;
5、召集有經(jīng)驗的風險評估和管理人員與項目經(jīng)理、項目團隊一起實施風險識別和分析，帶著項目團隊學會風險的識別和分析;
6、建立專門的風險分析和管理、問題跟蹤工具，幫助項目經(jīng)理進行問題和風險追蹤;
7、可行性分析模板進行細化，分為新產(chǎn)品和升級產(chǎn)品兩種類型，并針對需求的有效性、技術難度、進度要求、市場變化等方面因素進行不同的考慮;
8、考慮到現(xiàn)階段的估算能力，項目估算工作簡化，幾種估算的正式模板作為參考，并在此基礎上提供更為簡化，適合項目組使用的模板，而在實踐上，提倡達到估算的效果，模板不作為必需使用的環(huán)節(jié);
9、統(tǒng)一項目進度計劃管理的工具為project server，可以進行計劃編制、任務下達、任務反饋、關鍵任務查詢、資源工作量查詢等，加強了管理的方法和手段;
10、在原有的決策點基礎上進行了簡化，規(guī)定了明確的項目決策點，需要參與人員和具體的要求，包括必要的市場信息、產(chǎn)品實現(xiàn)情況，以便及時決策。
五、小結
上面的措施不少，經(jīng)過半年的實踐后也有很多體會，有些工作雖然有方向、有手段，但是還是需要配合人員的成熟度才能得到最佳效果，因此也是一波三折，困難重重。然而，由于改進團隊的堅持，其中很多的工作有了比較明顯的效果，包括：
1、高層、各產(chǎn)品線經(jīng)理、HR都參與到整個改進活動中，為改進活動提供了大量的支持，保證了改進活動的有效開展;
2、很大部分的項目經(jīng)理非常重視項目管理，愿意使用比較規(guī)范的項目管理方式來管理項目;
3、項目經(jīng)理等人員在項目管理技能上雖然有高有低，但總體都有明顯提升，說明我們普遍的管理水平得到了提高。