大型軟件項目中的組織環(huán)境
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一、項目組織概述
項目組織是保證項目正常實施的組織保證體系，就項目這種一次性任務而言，項目組織建設包括從組織設計、組織運行、組織更新到組織終結這樣一個生命周期。項目管理要在有限的時間、空間和預算范圍內將大量物資、設備和人力組織在一起，按計劃實施項目目標，必須建立合理的項目組織。
1、項目組織結構設置原則
（1）目的性原則
項目組織機構設置的根本目的，是為了產生組織功能實現項目目標。從這一根本目的出發(fā)，就應因目標設事，因事設崗，因職責定權力。（2）精于高效
大多數項目組織是一個臨時性組織，項目結束后就要解散，因此，項目組織應精干高效，力求一專多能，一人多職，應著眼于使用和學習鍛煉相結合，以提高人員素質。（3）項目組織與企業(yè)組織一體化原則
項目組織往往是企業(yè)組織的有機組成部分，企業(yè)是它的母體，項目組織是由企業(yè)組建的，項目管理人員來自企業(yè)，項目組織解體后，其人員仍回企業(yè)，所以項目的組織形式與企業(yè)的組織形式密切有關。
2、常見的項目組織結構類型有：
（1）職能組織型：
該結構呈金字塔形，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。公司的經營活動按照設計、生產、營銷和財務等職能劃分成部門；一個項目可以作為公司中某個職能部門的一部分，這個部門應該是對項目的實施最有幫助或最有可能使項目成功的部門，例如開發(fā)一個新產品項目可以被安排在技術部門的下面，直接由技術部門經理負責。
（2） 矩陣組織型：
現代大型項目中應用最廣泛的新型組織形式，它是職能組織型和項目組織型的結合，將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項目組織型的橫向優(yōu)勢有效結合起來。一個矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項目組結合而成一個矩陣，把集權和分權結合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協作關系。
（3） 項目組織型：
在這種組織形式中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作，項目組的成員來自不同的部門，完成每個項目所需的資源完全分配給這個項目，專門為該項目服務。這種組織在大型軟件開發(fā)中應用較多。
下面，我們將三種常見組織類型進行一個全面比較（見表一），以便更好地根據自己企業(yè)和項目的特點，選擇和設計項目的組織結構。3、項目組織結構類型的選擇
前面介紹的是項目組織經常采用的幾種組織結構形式，除了這幾種常見的組織結構之外，還可能存在其他組織結構形式。通過前面的介紹，大家可以看出，每一種組織結構形式都有其優(yōu)點、缺點和適用條件，沒有一種萬能的，最好的組織結構形式。對不同的項目，應根據項目具體目標、任務條件、項目環(huán)境等因素進行分析、比較，設計或選擇最合適的組織結構形式。一般來說，部門控制式(職能式)的組織結構適用于項目規(guī)模小、專業(yè)面窄、以技術為重點的項目；如果一個組織經常有多個類似的、大型的、重要的、復雜的項目，應采用項目式的組織結構；如果一個組織經常有多個內容差別較大、技術復雜、要求利用多個職能部門資源時，比較適合選擇矩陣式組織結構。下圖為影響項目組織類型選擇的因素對照表。
二、大型軟件項目的組織類型選擇
1、大型軟件項目的特點
對于大型應用軟件開發(fā)項目，如中國移動的BI系統（見附件一），中國電信的BSS系統，中國移動的BOSS系統、中國聯通的運營支撐系統等，尤其是中國移動BI項目。都有幾個非常明顯的特征：
（1）、需求不確定性，客戶早期對項目的認知比較低，不同用戶對項目目標有不同意見，對項目的人員投入較少。
（2）、應用目前國際先進新技術多：數據倉庫技術(DataWarehouse)、多維分析（OnLine Analysis Process）、數據挖掘（Data Mining）、系統穩(wěn)定性要求高。
（3）、系統結構復雜、工作量大、風險大、項目周期長、投資效益周期長。
（4）、項目規(guī)模大，涉及的項目干系人多，如湖北移動經營分析系統項目相關的項目有：湖北移動經營分析系統與BOSS系統接口項目，新疆移動BI工程項目、青海移動BI工程項目，湖北移動BOSS擴容改造項目，湖北移動經營分析系統系統集成項目，硬件廠商，中間件提供商，客戶各部門單位。
（5）、項目組人數多且流動性大，新員工較多，技術風險大。
（6）、項目時間緊迫。
2、大型軟件項目組織類型的選擇
根據自身項目的特點，在大型軟件開發(fā)項目中一般都有用戶需求不明確，技術日新月異，時間緊迫（一般是限定工期）、復雜度高等特點。要完成項目的目標。這就要求項目組織要能高效運作，對外部需求要能做出迅速響應，對關健問題要能準確決策。所以項目型組織是優(yōu)先選擇。
項目型組織示意圖如下：
三、大型軟件項目的組織設計
項目組織類型選擇完了以后，只能說是從理論上選定了一個組織的方向，但并不能馬上生硬的運用到項目中。這里就需要對項目組織進行合理的設計了。特別對于參與人數和參與方都比較多的項目，項目組織設計的優(yōu)劣，直接影響到項目的進度、費用和質量。乃至項目的成功與否。
在大型軟件項目組織設計中，例如，在湖北移動BI項目組織設計中，我們充分結合了該項目的管理特點（詳見附件二）。基于此我們要考慮以下幾個原則：
1、組織結構扁平化原則，以利于項目組內的相互溝通；
2、組織劃分要專業(yè)化原則，以利于技術問題的解決；
3、組織設計靈活性原則，以利于人員的正常流動；
3、整體組織與內部組織相結合原則，以利于統籌兼顧。
在大型應用軟件開發(fā)項目組織設計中，我們首先要從整體考慮項目組織的組成，然后再重點考慮項目內部組織的結構。從整體上考慮，可分分為若干個按項目小組，如：用戶代表組，管理組、開發(fā)組、質量保證組、支持組等。如下圖所示：
*用戶組中一般包括：用戶方的項目經理、用戶方技術工程師、最終使用用戶、咨詢顧問等。如下圖所示：
圖四：用戶組角色組成圖
說明：在較大型的軟件開發(fā)項目中，用戶一般都會聘請一些有經驗的咨詢顧問，以提供項目指導。咨詢顧問包括技術顧問和管理顧問。如在2002年福建移動和江蘇移動的BOSS項目中，就請了HP作為該項目的咨詢顧問。
* 管理組中一般包括：高層經理（或項目總監(jiān)）、項目經理、項目管理人員等。如下圖如示：
例如：2003年，中國移動公司的BI項目中，開發(fā)組中的小組設置就是在架構師的統一規(guī)劃下，編碼實現分為四個開發(fā)小組：數據倉庫小組、聯機分析小組、數據挖掘小組、元數據開發(fā)小組。
* 質量保證組一般包括：測試經理、QA經理、測試員等。如下圖如示：
那么，從項目實際運作的角度來考慮，項目組織更多指項目實施方的組織，在項目實施方組織結構必需包含項目組內部的管理層次和工作的匯報關系等信息，即我們通常所說的項目內部組織結構圖。如下圖所示：
圖九：項目內部組織結構圖
項目組織結構設計完成后，相當于人的一個基本骨架基本形成。緊接著還必須為項目組織中各種角色的崗位職責進行清晰描述，這樣才能構成一個完整的機體。在軟件項目中，主要角色和職責描述如下：
高層經理：
審核批準項目實施計劃；
負責項目實施過程中的重大事件的決策；
根據項目過程中的進度、質量、技術、資源、風險等實行宏觀監(jiān)控；
協調項目組織中各相關方的工作關系。
項目經理：
根據項目進展及工作要求整合工作計劃，并監(jiān)督實施，控制進度；
協調項目組內人員的分工合作，資源分配；
向公司匯報項目狀況，提出建議及改進措施；
與用戶進行有效的溝通協調，并爭取關健用戶的支持。
軟件架構師：
負責用戶需求匯總和分析；
負責系統總體設計；
指導設計師的詳細設計；
配合系統的集成測試。
測試小組：
負責計劃和實施對軟件的單獨系統測試，以確定其軟件產品是否滿足其需求；
質量小組：
負責計劃和實施項目的質量保證活動，以確保軟件開發(fā)活動遵循軟件過程規(guī)程和標準。
配置經理：
負責計劃、協調和實施項目的正規(guī)配置管理活動。
系統工程師：
負責說明系統需求，分配系統需求到硬件、軟件和其他部件，規(guī)格說明硬件、軟件和其他部件之間的接口，并監(jiān)督這些部件的設計和開發(fā)，以確保符合規(guī)格。
客戶代表：
負責項目原始需求的收集；
參與需求評審和需求變更控制；
負責系統確認測試的實施。
注：在中型、小型的軟件項目組織中，部分角色可以兼任，但是SQA和系統測試小組應保持其獨立運行。SQA組（質量小組）可越過項目經理向高層經理直接進行報告；測試小組也可不依賴軟件開發(fā)人員，來計劃和準備系統驗收測試用例以及測試規(guī)程。另外，角色種類還要依據具體項目而定，例如在有的軟件開發(fā)項目中，還有設置有
產品經理角色。
四、軟件項目生命周期及參與角色
軟件開發(fā)項目中，有幾種常見的生命周期模型，如瀑布模型、增量模型，螺旋模型、原型開發(fā)、倒V模型等。不同生命周期的應用要根據項目所處的環(huán)境而定。在本文中，將以倒V模型為例進行說明。
倒V模型按軟件生命周期共分為10個階段，分別為：需求搜集；需求分析；系統分析；概要設計；詳細設計；編碼和單元測試；組件測試；集成測試；系統測試；驗收。示例圖如下：
圖十：軟件生命周期－倒V型圖
從上圖中可以出倒V型圖中的左邊活務與右邊活務是有著一種對應關系，也即左邊的輸出為右邊的輸入條件。從投入產出角度來分析，左邊為投入，右邊為產出。整個過程就構成了一個完整的生命周期模型圖。
項目組織結構的設置，首先依賴于軟件項目各階段的活動類型及參與人員。下面就將各階段的主要活動，及所需角色歸類如下：
表二：軟件開發(fā)周期與角色對照表
從上面的表格中，我們可以清晰的看出，軟件開發(fā)中不同角色分工是不一樣的。對于一個軟件開發(fā)項目來說，前四個階段是至關重要的，所以總體架構師CSA一般都要參加，在第四、五、六階段一般程序員參加較多，在后面測試階段測試員參加較多。從整體來看PM和CSA是項目中的兩個重要角色，在項目前和項目收尾時都有參加。這也正體現了軟件開發(fā)過程中開頭和收尾是兩個控制重點。
另外，項目經理要要按不同階段適時運用人員，恰當掌握用人標準。一般來說，軟件項目不同階段不同層次技術人員的參與情況是不一樣的。下圖是典型的軟件開發(fā)人員參與情況曲線：
五、項目經理（PM）與總體架構師（CSA）的職責區(qū)別
作為軟件項目管理中的兩個重要角色PM與CSA兩者缺一不可。從管理上應該是CSA服從PM的領導，CSA應該給PM提供技術支持。從技術上來說，CSA是項目的總負責，同時CSA也行使部分管理權力，如對開發(fā)小組長的管理。CSA可以理解為技術經理的角色。但PM與CSA在軟件項目實施過程當中到底分工如何呢？我們將用下面一個表格進行說明。
六、大型軟件項目的公司組織體系和項目組織建設
（一）、公司項目管理組織體系
任何項目組織的有效實施均離不開公司組織的支持體系。就湖北移動BI項目的組織建設和管理，與公司的組織體系的設置相關緊密。我公司的項目管理組織體系為：
項目管理部以分管領導為核心，項目管理部經理及項目經理、項目信息管理員、項目
成本管理員組成。
A、具體組織支持體系分工與職責如下：
1．項目分管領導負責項目經理任命，項目基準計劃變更的審批。
2．項目管理部經理
2.1執(zhí)行行業(yè)公司內各項目的具體工作：由銷售經理發(fā)起銷售項目的立項，合同簽訂后經項目分管領導批示實施項目立項，確定項目經理的項目立項工作并報送公司運營管理中心審批備案；
2.2監(jiān)督項目經理、項目管理部成員的日常各項工作；（審核周報、月報等工作，及時協調項目實施出現的問題，發(fā)現異常情況要及時處理并向分管領導匯報）
2.3對外溝通工作，建立和保持對外接口，上、下級信息承上啟下溝通；
2.4員工溝通工作，要深入項目，同項目成員交流，了解員工心態(tài)，做好項目成員的思想工作，幫助解答員工在工作上的困惑和難題，營造健康積極工作氛圍；
2.5項目管理中的臨時事件，對工作中非程序化的突發(fā)必要工作。
3．項目經理
3.1項目經理在接受該項目7日內，編寫項目信息即項目章程、項目管理實施規(guī)范細則，送信息管理接口人員抄送有關人員，并提請評審。
3.2項目經理在完成項目章程、項目管理實施規(guī)范細則之后15日內（是在評審通過后的15日內），編寫項目實施計劃（整個項目的里程碑計劃及第一階段的詳細計劃）和預算計劃，（實施計劃和預算計劃均要評審）提交給公司項目管理接口人員抄送有關人員。（項目經理要將各階段產生的文檔提交評審，如：概要設計、需求文檔、測試計劃等，在此要明確哪類項目應提交哪些文檔進行評審，所有評審要形成文檔，參與者要簽字并簽署意見。）
3.3在項目執(zhí)行過程中，項目經理按時提交項目進展周報（統一模板編寫）、項目月工作總結、項目理程碑總結報告，及項目問題管理報告、風險管理報告等送項目管理部接口人員。
3.4 項目經理參加項目的績效評估。
3.5 對于公司內部的需求協助一個工作日內必須給予反饋。
4．項目信息管理員
4.1 進度信息管理
4.1.1每周根據項目周報收集項目進度信息，匯總項目進度形成周管理匯報（可用甘特圖）；
4.1.2每月根據項目進度計劃及實際進度情況提交月項目進度報告；
4.1.3根據項目進度計劃、項目里程碑總結報告提供項目階段進度考核數據。
4.1.4對項目經理提供的信息按時、完整性等情況在項目員工績效中評分。
4.2 文檔管理
4.2.1對項目在不同階段所產生文檔進行歸檔，及時放入公司KM庫。
4.2.2公司信息管理系統對信息中心接口及系統維護工作。
5．項目成本管理員
5.1每周根據項目周報信息統計項目人力資源成本及實際費用；
5.2每月根據周人力資源成本及實際費用匯總提交項目月人力資源成本實際費用情況報告；
5.3根據項目資源計劃、項目預算及實際人力資源成本、費用情況，提供項目階段成本考核數據。
5.4對項目經理提供的信息及時、完整等情況在項目員工績效中評分。
完整的健全的公司項目管理組織體系，除了體現通暢的指揮載體之外，更重要的是明晰了接口關系和溝通通路，是各項目組織設計的基礎。
（二）大型軟件項目組織建設
在軟件開發(fā)項目中，項目經理不但要有計劃、領導、溝通、交際、應變的能力，還必須具備較強的組織能力。組織，顧名思義就是將來自不同部門的人員有效的組織起來，為實現一個共同的目標而努力。但如何將項目成員組織起來，如何發(fā)揮他們的工作效率，如何增強團隊的凝聚力等，是項目經理必須考慮的問題。下面提幾點建議：
1、 “集中作戰(zhàn)室”原則
“集中作戰(zhàn)室”就是將項目組中最主要的成員全部或大部分集中到同一工作地點，例如安排項目成員在同一座辦公樓或同一間辦公室，以增強團隊的能力。雖然現在通信技術和現代化辦公設施已先進到可以遠程辦公，管理層也完全可以遙控管理，但通常項目組人員的集中工作更容易使團隊成員全身心的投入到項目中來，比分散工作效率更高。另外，作為一個大型的軟件開發(fā)項目，里面涉及的人員很多、相互之間的溝通信息非常之大，而且要及時準確表達信息的最有效方法，就是面對面的溝通。所以在大型軟件開發(fā)項目中，選擇“集中作戰(zhàn)室”是非常好的一種方法。另外，還可在作戰(zhàn)室顯著的位置掛上項目的“作戰(zhàn)圖”－項目進度計劃，并且定期對計劃進行更新，這樣不僅能讓所有成員都非常清楚當前項目所處的狀態(tài)；而且也有利于讓管理者及時發(fā)現項目中的問題，并糾正偏差。
2、 建立獎勵和表揚體系
在項目中，必須將員工的工作績效與獎勵緊密聯系起來。以使得項目團隊成員將自己的期望和項目的要求緊密結合，以達到團隊成員激勵的目的。大家多勞多得、賞罰分明。
這樣有利于團隊成員朝著一種積極向上方向發(fā)展，而且有利于在項目中形成優(yōu)勝劣汰、競爭與共享的氛圍。
3、 項目團隊活動建設
在軟件項目組中，由于需求不明確、技術日新月異、項目工期緊等客觀原因，導致項目組每個成員壓力都很大，而且要經常加班加點的工作。在這種高壓環(huán)境下工作久了，很容易給項目組成員一種壓抑感，甚至產生盡早脫離項目組的想法。在這種情況下，項目經理應多與項目組成員進行面談，聽取他們在工作中存在的困難和困惹，幫助他們減輕思想壓力；并且定期組織一些業(yè)余活動。在關鍵里程碑完成的時候，進行總結和慶祝，對項目成員的士氣起到很大的鼓舞作用，對下一階段工作有序的開展也提供幫助。如組織野外活動、卡拉OK、項目組聚餐，組織與客戶共同進行體育比賽等。這樣不僅有利于大家放松緊張的心情；而且有利于小組之間的相互理解和支持，有利于增強團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
結束語：
項目的組織是實施項目管理的一個基本手段，也是開展項目管理工作的基礎。在項目實戰(zhàn)中，沒有千篇一律的項目組織形式，項目管理者必須針對具體的項目特點和實施要求，以及實施階段選擇合適的組織結構，發(fā)揮積極的組織能力是至關重要。另外，還要清晰的設計出組織中各種角色的崗位職責，以便每個團隊成員都能在其崗、盡其才。并通過高效發(fā)揮團隊運作的能量，最終實現項目的目標。
附件一：湖北移動BI項目背景介紹
為適應日趨激烈的市場競爭環(huán)境，提升中國移動公司的核心競爭力，應充分利用業(yè)務支撐系統產生的大量寶貴的數據資源，盡快建立移動經營分析系統，實現對信息的智能化加工和處理，為市場經營工作提供及時、準確、科學的決策依據。
中國移動經營分析系統利用數據倉庫、聯機分析、數據挖掘技術對客戶、帳務、計費、網管、客服等業(yè)務數據進行多層次、多角度、多種方式的統計分析和挖掘，揭示客戶、業(yè)務的內在規(guī)律和發(fā)展趨勢，形成極具價值的戰(zhàn)略決策信息，使決策者能始終把握大局，從容應對紛繁復雜、快速多變的通信市場。
我公司中標湖北移動、青海移動、新疆移動的經營分析系統軟件集成商。為了能夠簽訂并履行經營分析系統的合同，占領移動BI市場，迫切需要一個比較成熟的經營分析系統的核心產品和一批能夠開展軟件開發(fā)，以及工程實施的技術人才和業(yè)務人才。在如此大型項目的實施中，項目組織的構建無疑將是項目得以順利達成目標的保障。
經營分析系統作為電信運營商的核心支撐系統之一，我公司十分需要數據倉庫應用軟件產品積累方面有個新的突破，能夠為電信運營商提供全面的IT支撐。
為此，我們設定了項目目標如下：
在2003年12月31日之前，建立一個經營分析系統的通用運行平臺，包含完善的數據倉庫管理、完善的報表管理、完善的
KPI指標管理，業(yè)務主題多維分析的管理。
以湖北移動的業(yè)務需求作為依據，進行軟件產品的開發(fā)和演進,為湖北移動、青海移動、新疆移動的工程服務提供核心移動經營分析系統產品。
積累產品研發(fā)的項目管理經驗，培養(yǎng)高效的項目管理團隊和優(yōu)秀的項目經理、產品經理、測試經理等。
經過項目成員的共同努力，在2003年10月25日，系統正式上線，進入試用階段。經過2個月的試運行和不斷的優(yōu)化和完善，于2003年12月25日項目基本上達到預期目標，獲得客戶的認可和表揚，成功的完成了項目的建設。
附件二：湖北移動BI項目管理的特點
1．項目的組織結構采用甲方（客戶）、乙方（我公司）共同組建項目組的方式進行，甲方派出一個項目經理，乙方也任命一個項目經理，雙方通過項目經理來正式溝通和協調來制定項目計劃，并解決項目執(zhí)行過程的問題。
2．湖北移動的項目相關人對項目的組織結構有不同意見，對矩陣式的組織結構理解不夠，沒有給甲方項目經理充分授權；乙方對項目管理的理解有比較深的認識，委任的項目經理具有PMP認證，對項目管理有深刻理解和豐富的經驗。
3．該項目有較多的相關項目，都對項目的建設產生很大的影響，需要這些相關項目的項目經理經常的溝通，減少意見的分歧，控制各種項目的質量和進度。
4．項目對范圍的控制：通過2個多月的需求調研，并結合中國移動集團公司的相關規(guī)范，編寫了《湖北移動經營分析系統需求規(guī)格說明書》，該文檔詳細描述了項目的功能范圍、接口約定、性能要求等。
5．項目計劃的制定：項目組根據需求規(guī)格說明書，通過技術核心小組的充分討論，采用頭腦風暴法，對項目進行詳細工作分解結構，并對各個工作包工作量采用PERT評審技術進行估計。然后根據工作包的關聯關系和項目的人員情況，進行進度計劃的制定。項目的里程碑計劃如下：
啟動階段（2003/2/25，項目啟動會召開）；
需求階段（2003/2-2003/5，需求確認會）；
開發(fā)階段（2003/5-2003/9，應用軟件開發(fā)）；
系統集成階段（2003/6-2003/8，系統平臺搭建）；
工程實施階段（2003/8-2003/9，數據倉庫平臺搭建，應用軟件實施和聯調）；
試運行階段（2003/9/25－2003/12，系統移交、培訓、試運行和維護）；
驗收階段（2004/1－2004/2，系統初驗，系統維護）；
優(yōu)化和完善階段（2004/1-2004/3，不斷推出高級應用，優(yōu)化和完善報表、客戶流失預測、客戶分群等應用）。
6．項目的跟蹤和控制：項目跟蹤采用“雙周滾動計劃”方法，即項目每周都對前一周的工作進行總結，并對下2周的工作計劃進行細化，并通過項目周報進行信息發(fā)布。
7．項目風險和問題的管理：項目每周對項目的舊風險進行重新評估，對新風險進行標識和量化，通過風險管理列表進行跟蹤和管理，應用TOP法原則重點關注項目的前7個風險。對所有在項目執(zhí)行過程中遇到的問題也進行跟蹤和管理，并通過討論，分析問題的解決方案，指定問題的解決人，明確解決時限，并對問題的解決情況進行跟蹤和管理。定期發(fā)布風險和問題的解決情況給項目相關人。
8．項目的溝通：項目每周召開項目周例會，并通過周報對項目的進度、質量、成本、問題和風險進行信息發(fā)布。項目每月進行項目小結，并發(fā)布項目總結報告。項目在每個里程碑結束時，對階段里程碑進行總結和評審，跟蹤前一階段的工作情況對下一里程碑的工作量和進度進行重新的評估，細化和調整下一里程碑的工作計劃，并把結果發(fā)布給項目相關人。