基于企業(yè)文化的影響推行精益生產(chǎn)方式因素研究
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任何一種成功的管理模式的背后均有著自己獨特的文化支撐，
精益生產(chǎn)方式也不例外，它的文化是豐田公司在幾十年來長期生產(chǎn)管理實踐中致力于研究企業(yè)與社會環(huán)境、市場、顧客以及企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)部門之間的關(guān)系，不斷地摸索提煉出來的。我同企業(yè)在學習、借鑒精益生產(chǎn)方式時一定要結(jié)合國情、企情，先學其精髓，并通過不斷地實踐、強化，使得全體員工有形地、無形地接受這些經(jīng)營理念，逐步形成行為習慣，建立起這種特有的文化，然后才能運用自如。
一、精益生產(chǎn)方式中的企業(yè)文化
(一)以人為本，尊重員工
豐田之所以會如此強大，和它的無形資產(chǎn)的經(jīng)營——提高員工的思考能力有關(guān)。企業(yè)要在不斷變化的經(jīng)營環(huán)境中生存，只有靠人的智慧，人是創(chuàng)造財富的財富。豐田提倡員工自主管理，在上作中給與員工充分的自由度，鼓勵員工自己思考、自己發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
(二)鼓勵員工提出合理化建議
為了最大限度地發(fā)揮職工的積極性和能動性，降低成本，提高效益，豐田公司實行了提建議制度。公司積極鼓勵每位職工提出生產(chǎn)經(jīng)營管理方面的合理化建議，然后對每項建議進行認真研究，只要能提高公司的經(jīng)濟效益，公司都積極采納。
(三)崇尚行動
豐田鼓勵員工去干、去試、去體驗，在嘗試中學習。豐田認為人的智慧是無盡的，但通常只有在最困難、最緊急的時候才會突然閃現(xiàn)。因此，在企業(yè)非常規(guī)的創(chuàng)新活動中，豐田鼓勵員工首先去干干看，去試試看，在嘗試中、在混亂中突發(fā)靈感，解決問題，實現(xiàn)創(chuàng)新。
二、影響我國汽車制造業(yè)推行精益生產(chǎn)方式的文化因素
精益生產(chǎn)方式早在1981年便被引入中國，在中國企業(yè)的實施也取得了一些成果，但都收效甚微。影響精益生產(chǎn)方式實施效果的因素有很多，其中企業(yè)文化的因素尤為重要，下面將從企、眥文化的角度進行深入分析。
(一)精神理念問題
中國企業(yè)的問題主要出自缺乏一種民族精神、一種經(jīng)營理念。日本能在短短的30年中趕上歐美工業(yè)發(fā)達國家，與其說足日本依靠了物質(zhì)力量，不如說依靠了一種精神力量，重文化、重紀律、重群體、重功利的民族精神，日本企業(yè)調(diào)動了最根本的資源—員工的能動性，不完全是靠物質(zhì)刺激，而是靠群體成就感。
許多人認為豐田生產(chǎn)方式是不適合中國企業(yè)的，中國企業(yè)沒有條件導入豐田生產(chǎn)方式，一句話人家豐田水平這么高了，我們做不到。這固然有對豐田生產(chǎn)方式不夠了解的緣故，但主要是在精神上已被擊倒了。無能為力了也就不用去深入了解豐田生產(chǎn)方式到底是什么了。如果有要成為世界一流企業(yè)的精神，就一定會千方百計的去學習了解當今世界公認的冠軍企業(yè)的做法，不僅要結(jié)合自己的特點去吸收，而且要有超越。中國企業(yè)在與國際強手相比水平差距懸殊的情況下，如何像豐田汽車公司在上世紀50年代一樣，樹立起用中國人自己的力量，在自己的各個領(lǐng)域超越世界一流水平的精神和信念，這是最重要的，這也是中國企業(yè)最缺的。
(二)社會文化以及價值觀的影響
我國正在由農(nóng)業(yè)社會不斷向現(xiàn)代化的工業(yè)社會邁進，在這一過程中必然受到農(nóng)業(yè)社會觀念的影響。農(nóng)業(yè)社會中主要是農(nóng)民的個體勞動，其行為比較自由，難以形成嚴格的紀律觀念。
受2000多年農(nóng)業(yè)社會的影響，中國人習慣于不嚴格遵守紀律，不能堅定的執(zhí)行正確的制度，經(jīng)常對制度的合理性和必要性提出質(zhì)疑。視走捷徑為聰明和智慧的表現(xiàn)，并受到尊重；視嚴格遵章守紀為呆板、笨，甚至受到歧視。中國的一線工人，似乎對豐田生產(chǎn)方式中的苛刻要求總是不太適應(yīng)。
在2007年4月參觀天津豐田合成有限公司時，該公司日方經(jīng)理認為在中國企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式的最大困難在于“員工不遵守相關(guān)制度”。
(三)懲罰文化較為普遍
中國企業(yè)普遍存在的“懲罰文化”也是實踐TPS的重要障礙。通常是管理者設(shè)定一個目標或者標準，員工沒達標就扣分罰錢而不是想辦法把管理工作不斷提高。這是典型的用經(jīng)營的手段進行管理的思維，這難以激發(fā)員工的熱情和感情。日本中產(chǎn)連執(zhí)行理事、豐田生產(chǎn)方式研究專家佐佐木元指出推行TPS后，企業(yè)30％的員工要被節(jié)省下來。但是不能簡單地將他們裁員。恰恰相反企業(yè)應(yīng)從最優(yōu)秀的的員工減起，把他們轉(zhuǎn)化到新的事業(yè)或者管理工作中去。如果采用末位淘汰，那么工人就不會把問題或者經(jīng)驗告訴你，因為他擔心下一個會是他。這樣，TPS肯定推行不下去。