精益企業(yè)組織文化研究
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1引言
自從精益生產方式(LeanProduction)在美國學者對日本成功企業(yè)的廣泛調研后提出以來，已成為多數企業(yè)管理的顯學。精益生產方式不要求跨大步，而是在一致的理念下，穩(wěn)扎穩(wěn)打，持續(xù)改善，以達成企業(yè)長期的經營成果。經過2007年爆發(fā)的美國次貸問題、2008年美國因連動債券引發(fā)雷曼兄弟公司破產及全球金融風暴后，這種不求一步登天、腳踏實地的生產方式與企業(yè)經營理念，更顯露其亙古不變的價值。
精益生產方式乍看起來，有一套與作業(yè)流程相關的明確原則，這些原則不難理解。但真正成功實行精益生產方式的企業(yè)并不多。有的公司在實施一段時間后，確實也改善了產品質量，生產周期也明顯縮短了，生產車間也變得明亮、整齊，原本堆積在車間的物品也不見了，但不久后又逐漸回復到原來的景象[1]。要讓精益生產方式持久地在企業(yè)生根，除了學習他們的制度與原則外，還需要進行組織文化的調整與改變，使精益思維成為組織的重要遺傳因子(DNA)，才能成為真正的精益生產企業(yè)。本文從精益生產的理論基礎探討，進而對精益生產的組織文化特征進行分析，以提供企業(yè)學習精益生產方式的路徑。
2精益生產的理論基礎
2.1精益生產方式即為“豐田生產方式”
精益生產方式是源自美國學者研究豐田生產方式后所訂立的名稱，它是從豐田汽車創(chuàng)辦人豐田喜～郎(Kiich沛Toyoda)與其父親豐田佐吉(SakichiToyoda)對于企業(yè)經營的理念所發(fā)展出來的。豐田佐吉是一位卓越的發(fā)明家，他的理念是持續(xù)改善與自動化。自動化是在生產過程置人防止錯誤發(fā)生的措施，這包含人員作業(yè)及機器設置所可能引起的錯誤。因此，持續(xù)改善與自動化也就成為豐田生產方式的最基本理論。豐田喜一郎對任何問題都喜歡收集細微的事實與證據，去解決遇到的困難，而不是憑直覺。這種“親自動手做”的做事方式，也演變成為豐田非常重要的經營理念一現地現物。他到美國參觀時，發(fā)現超級市場在顧客買東西的同時，也對貨架進行補貨，他將這個觀察發(fā)現運用于車間，從而創(chuàng)造出了豐田的準時生產制(Just-In-Time)[2]。豐田汽車數十年來所有的經營者及組織內的所有作業(yè)人員，一直遵循此一經營理念，建立了一套完整的思維與管理架構。
2.2精益生產方式的理論架構
數十年來，精益生產方式透過不同學者的觀察、調研，與豐田內部人員的發(fā)表、傳授，已經形成一個完整的管理體系。精益生產之所以被廣泛研究是因為豐田汽車及豐田供應鏈體系的強大競爭力，但除了日本豐田汽車公司外，因持續(xù)落實精益生產而取得長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)卻非常少。這主要是精益生產方式有一套與一般企業(yè)經營完全不一樣的思路，依循此一思路建立的流程也不同，透過選擇認同于精益生產的員工與供貨商，從根本上建立一個持續(xù)改善、以流程為導向的學習型組織。美國密西根大學教授JeffreyLiker通過對美國豐田汽車公司的長期觀察及調研，歸納出精益生產方式的理論架構及實施原則，對于企業(yè)學習精益生產方式提出了更具體的原則與方向。
(1)長期的理念(philosophy)。精益生產企業(yè)非常重視長期的思維，從顧客及創(chuàng)造社會價值出發(fā)，不會為了短期利益而改變長遠的戰(zhàn)略思維?；诖艘焕砟睿芾頉Q策也是以長期理念為基礎的，即使為了維護長期理念而造成短期的財務成果受到影響，也不會改變既定的決策。這與一般追求短期財務成果的經營理念有極大的不同。當領導高層面對抉擇時，仍堅持既定的長期理念是極為困難的，這也是許多企業(yè)無法持續(xù)維持精益生產方式的根本問題。美國的安然公(EnronCorp．)就是一個鮮明的案例。上世紀80年代安然的主營業(yè)務是休斯頓的天然氣及電力交易合約，腳踏實地，穩(wěn)扎穩(wěn)打，業(yè)績雖不轟轟烈烈，卻也是呈緩慢成長，但后來由于高階領導層只注重短期財務利益，不但公司破產倒閉，導致數萬名員工幾乎是家財散盡，也造成巨大的社會成本。而反觀豐田汽車公司的理念，他們認為賺錢的目的不是為了公司的利益，也不是為了公司的股票上漲。賺錢的目的是為了能夠持續(xù)進行投資、繼續(xù)營運，為了安定社會、造福員工。例如，在1990年，他們?yōu)榱酥丨h(huán)保、保護自然資源，開始發(fā)展21世紀的新型汽車，終于在1997年研發(fā)成功了油電混合動力車(hybrid)。在能源價格高漲的今日，更可印證這種長期理念的重要。
(2)建立正確的流程以產生優(yōu)異的成果。精益生產方式是一種流程導向的思維，認為有正確的流程才能產生期望的結果，精益生產企業(yè)對此深信并且奉行。流程建立在低成本、高柔性、高質量與高安全性的目標基礎上，并且從經驗中不斷地改善，讓流程更卓越。許多企業(yè)學習精益生產方式最容易看到，最先開始學習的也是流程，但這只是皮毛而已，多數的企業(yè)都只是學到流程的表象，這是導致精益生產失敗的主因。精益生產方式是建立許多合乎最終經營理念的正確流程，并且透過許多工具監(jiān)督這些流程徹底被執(zhí)行，若執(zhí)行過程有異?；蚱x常軌時，可以立即被發(fā)現與改正。這些流程與工具為：后拉式(pull)生產、節(jié)于fl(TAKT)與平穩(wěn)化生產、安藤燈(Andon)、看板(kanban)等。
精益生產方式以建立無間斷作業(yè)流程讓生產過程的問題浮現，透過后拉式生產制度來避免生產過剩，以平穩(wěn)化的計劃與排程讓各工序工作負荷穩(wěn)定，使用安藤燈來執(zhí)行與建立遇到問題立即暫停以解決問題的機制、在源頭就重視質量的文化(自動化)，以職務標準書作為授權員工與持續(xù)改善的基礎，以看板作業(yè)溝通前后工序的進度、是否遵行計劃作業(yè)的檢核工具，車間中處處可見視覺化的看板，讓作業(yè)中的問題無所遁形。經由建立正確的流程、有紀律的執(zhí)行流程；然后再持續(xù)改善流程，產生更好更正確的流程，從而使得精益生產企業(yè)的經營成果優(yōu)于一般企業(yè)[4]。
(3)發(fā)展員工與事業(yè)伙伴為組織創(chuàng)造價值。精益生產企業(yè)始終將員工視為企業(yè)最重要的資產，不論是在企業(yè)營運高峰還是低谷，都不會改變。就算是在業(yè)務量萎縮時，也不會輕易解雇員工，而是將多余的人力投入改善活動中，期望在運營回復到正常水平時，經驗豐富的員工可以立即上場。他們從開始就下功夫，招募與培訓了解且認同企業(yè)理念的人員，并且栽培這些人成為各階層的領導者，再由這些領導者教導其它員工，逐漸地讓整個企業(yè)的人員思想一致，認同企業(yè)理念與目標。如此，在執(zhí)行各部門工作時，可以落實執(zhí)行紀律，即便為了落實流程作業(yè)而使得工作上較為麻煩，也不愿違背作業(yè)標準書的要求。在豐田汽車被徹底執(zhí)行的一項制度是“安藤燈”(Andonlight)，這是由自動化理念所產生的制度，它是用來促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的工具。當流水線出現問題而員工無法進行排除時，員工就自然地啟動安藤燈請求支持，領班立即協助探討與解決問題，在此過程員工不因顯示問題而被處罰，更因此被鼓勵。久而久之，企業(yè)內所有員工都具有改善的意識，也成為解決問題的高手，整個組織的競爭力必然優(yōu)于其它企業(yè)。
除了員工外，精益生產企業(yè)將供貨商也視為事業(yè)伙伴，當成企業(yè)的重要資產看待。從尋找好的合作伙伴開始，就以長期互利、互惠的方式隨時協助事業(yè)伙伴以共同成長，提升改善的意識與改善的能力。對供貨商來說，因為精益生產的平穩(wěn)化，供貨商的需求也更均衡平穩(wěn)。雖然，供貨商與精益生產企業(yè)往來，背負著持續(xù)改善的壓力，但在長期的栽培與學習下，這些供貨商更樂于與精益生產企業(yè)成為生命共同體，如此，創(chuàng)造了整個供應鏈的價值。
(4)持續(xù)解決根本問題成為學習型組織。精益生產的最高境界是學習型組織，整個組織上上下下，持續(xù)學習、辨識問題的根源、深入分析、省思，以預防問題的再發(fā)生。精益生產方式要求員工凡事都要親自到現場了解問題的真相，了解發(fā)生什么問題?問題的原因何在?并以親自證實的人、事、物等資料做思考與判斷。持續(xù)解決根本問題的重點與工具為：現地現物、大野圓圈與五個為什么。
現地現物：現地現物(genchigenbutsu)的字面意思是親自到實際的地點察看實際情況，掌握一手信息，以深入理解問題的狀況，不是拿著屬下的呈報數據做分析或直接往上呈報。
大野圓圈(Ohnocircle)：是由有豐田生產方式之父尊稱的大野耐一發(fā)明的。大野耐一在車間的地板畫一個圓圈，要求新進的工程師站在里面一整天，觀看車間的作業(yè)流程與自行思考看到的問題。目的是要培訓員工去質疑所看到的作業(yè)，分析為什么這么做與評估如何改善。這個故事流傳下來，也成為精益生產企業(yè)很重要的改善精神。
五個為什么：大野耐一為了找出隱藏于問題源頭背后的根本原因，經常在車間對一個問題，連續(xù)問五次為什么，來探究事件的根本原因。這種連問“五次為什么”的過程會層層向上溯源，也成為精益生產方式的重要原則。例如，一位領導某一天去車間巡視現場，發(fā)現車間的一個過道上墊著一塊厚紙皮。于是他就問現場的工人：為什么這過道上有這么一塊厚紙皮?工人答：地上有一大灘油。再問：為什么過道上會有一灘油?工人答：剛才用叉車搬部件時翻了。領導三問：為什會秀翻了?工人答：叉車有故障。領導四問：為什么叉車的故障沒有及時發(fā)現?工人答：前幾天已經發(fā)現，且第一時間通知了叉車的供應商。領導最后問：那為什么還會因為叉車故障而弄翻了?工人答：已經催促廠商多次了，但卻沒有維修員來修復。由此不起眼的厚紙皮，找出了叉車維修保養(yǎng)的大問題，這也是精益生產方式精細化管理的體現。
要持續(xù)解決根本問題，最重要的是先有正確的流程，通過探究過程出現的問題加以改善，再將改善后的做法修正流程，成為較佳實務，再以較佳實務進行作業(yè)，若再出現問題，再進行改善，如此讓持續(xù)改善成為一種習慣。
3精益生產的組織文化特征
一般企業(yè)談精益生產，多是安裝一些形式上的技術和工具，或是進行一系列的改善活動。一段時間后，多能取得成果。例如：質量水平提升了，生產周期時間縮短了，車間堆積減少了，車間整潔、明亮了，就認為已經達到精益生產的境界了。當高層領導疏于追蹤、跟進，車間又逐漸回到原點。但是，真正的精益生產企業(yè)卻能夠在潛藏于外顯的作業(yè)下，有著深層的組織文化，通過此一組織文化的引領，連結到公司的每一個部門及每一份子，形成環(huán)環(huán)相扣的運作體系。通過深層的文化剖析與學習，必能建立持久的精益生產企業(yè)。
3.1組織文化的界定
進行組織文化(OrganizationalCulture)研究的學者及各自的定義很多，但以舍恩(Schein，1985)對組織文化的研究最具權威，他對組織文化的定義為：一個群體在解決外在適應與內部整合的問題時，學到的基本假定吼。對于組織文化的研究，后來的學者對組織文化的觀點，基本上不出舍恩的范圍，只是再加以細分而已。
3.2精益生產方式的組織文化特征
本文將以舍恩探討組織文化的層次，對精益生產方式的組織文化特征進行分析。舍恩將組織文化分為三個層次，最底層為基本假定，最表象的是外顯于我們可見的人為飾物，存在于內隱的基本假定與外顯表象之間的是組織的共同信念與價值觀。組織表面的人為飾物最易觀察，但難以解讀，必須再分析組織的外顯價值、規(guī)范與規(guī)則，才能深入組織的基本假定。而組織文化的基本假定是組織中根深蒂固的認知結構，是不容對抗也毋須辯論的。
3.2.1人為飾物。在精益生產方式的組織中最容易感受到的表象為：整潔、明亮的車間，材料與工具整齊擺放、不會堆積如山、也不會供應不足，人員守紀律地進行各項作業(yè)，每一工序都有一條繩子，拉動繩子安藤燈即會閃亮，流水線就會暫停直到問題排除恢復正常；材料與零件都放在容器內，上面都有一張看板(kanbancard)；車間機器與流水線都以“U”形排列嘲；每個單位都有明確的職務標準書等。這是精益生產方式顯現出來的現象，也是最容易被模仿的部分，但是，若缺少更深入的文化解讀，雖然模仿了這些做法，卻無法長久維持也無法獲得精益生產的績效。
3.2.2共同信念與價值觀。領導者在解決問題時，需說服別人采用其意見，如真的一次又一次解決了問題，組織內其它人也都認同這樣的意見，逐漸就形成共同的信念與價值觀，也變成人人遵守的規(guī)范。從我們看到的許多表象事物，經深入探討與分析，就能了解一個組織為何如此進行日常作業(yè)在探究精益生產方式時，可通過以下事例了解其共同的價值觀：
(1)安藤燈制度：它反映出“讓問題浮現，以解決問題”與“鼓勵誠實認錯”的價值觀。這項制度同時也隱含了“重視質量勝于達成生產數字指標”的價值觀。因為早年日本豐田汽車借用江戶時代的行燈于生產車間，起到了很大作用，逐漸轉化了大家的認知，安藤燈的落實也成為持續(xù)改善的共同價值觀的顯現。
(2)看板制度：是用來實現后拉式生產與無間斷作業(yè)的工具，這是反映存貨的水平只夠作業(yè)人員使用一小段時間的準時制生產的價值觀體現。
(3)整齊、明亮、不堆積：整齊、明亮、不堆積的車間，才能明確顯現作業(yè)中的問題，讓問題無從隱藏；反映出所有人員愿意在任何時間都徹底且有紀律的執(zhí)行公司要求的各項制度。
只要價值觀持續(xù)地發(fā)生作用，就會逐漸轉化為不需要討論、不辯自明的假定。通常價值觀是通過上級對下級、資深者對新進者說明、教導而逐漸形成的，不一定要白紙黑字的規(guī)定，卻成為人人都知道的行為準則，久而久之演變成為一系列的行為規(guī)范與共同的信念。企業(yè)要學習精益生產方式，在學習表象的人造品之外，需再更深一層挖掘這些精益生產組織的共同信念與價值觀。
3.3基本假定
基本假定代表的意義是某些價值觀被共同認定，視為理所當然，如同有一只看不見的手在操縱著，任何人都不會去挑戰(zhàn)它。精益生產方式有許多原則在一般人眼中是反傳統的，但是他們卻很自然地、持續(xù)地在做，這是因為其已成為組織的基本假定，只是非組織內的人不了解而已。例如，精益生產組織多具有下列的基本假定：
(1)安藤燈制度。其基本假設是：①組織內的人應該互相支持；②問題須在發(fā)現的第一時間就加以解決，就算因此影響當天的生產指標也須暫停；③如自己無法解決，可請求協助，且不會擔心被斥責；安藤燈也體現了自動化的原始理念。
(2)現地現物。組織內的所有人遇到問題時，都是不假思索地親自到車間與現場弄清問題的真象，凡事往源頭找答案，因為組織信奉往源頭找出事實，才能做出正確決定，建立共識，最快速的解決問題。
(3)尊重與互信組織的基本假定是世上無完美的人，尊重他人才能建立互信，互信就不怕因無心之過而受懲罰，也不用擔心在公司努力貢獻所能后，有朝一日卻被資遣。
在研究與學習精益生產方式的組織文化時，若未能解讀其組織文化的基本假定，就無法了解為什么同樣學習精益生產的方法，有些企業(yè)可以落實且發(fā)揮極大的效益，有些企業(yè)就做不到。若未能挖掘并改變組織文化的基本假定而強行導入精益生產方式，就如同進行活體器官移植，可能帶來許多組織文化的排斥現象。
4結語
通過本文對精益生產方式組織文化特征的分析，企業(yè)可以有效縮短學習的時間并避免與導入的組織文化可能發(fā)生的排斥現象。本文歸納出精益生產組織文化在人為飾物、共同信念與價值觀、基本假定等方面的特征，提供給企業(yè)學習精益生產方式的路徑，并匯總整理。
企業(yè)要實施精益生產方式，必須先厘清公司轉型精益生產的目的，并且要深入了解精益生產的組織文化特征。每個企業(yè)都具有各自獨特的組織文化，但企業(yè)可以采用這些精益生產的原則和價值觀，因為這些原則與價值觀，在其它精益生產企業(yè)早已獲得驗證，企業(yè)須調整自己企業(yè)的組織文化向精益生產方式的組織文化靠攏，才能持續(xù)成為精益生產方式的企業(yè)，從而獲得與保持競爭優(yōu)勢。