豐田生產(chǎn)方式及其TPS應(yīng)用
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豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一就是開創(chuàng)了一種全新的管理模式——豐田生產(chǎn)方式(TPS-Toyota Production System)。對于TPS的研究已經(jīng)遍布全世界，如美國的精益生產(chǎn)。TPS具有東方文化背景，對我國企業(yè)的現(xiàn)代化管理具有極強(qiáng)的參考和借鑒作用。豐田生產(chǎn)方式TPS哲理的理論框架包含
“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”、“一大基礎(chǔ)”。
“一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。
“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。
準(zhǔn)時(shí)化(JIY-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。
人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。
“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有TPS。這里的改善是指這樣的含義：①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。
②消除一切浪費(fèi)。TPS哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。
③連續(xù)改善(Continuous Improvement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
<<豐田生產(chǎn)模式(The TOYOTA’s Way)>>一書精摘
建立品質(zhì)文化 豐田最重視的是確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)，我們總是要求員工：何不采取行動(dòng)，嘗試不同的方法呢？當(dāng)你誠實(shí)面對失敗時(shí)，才有矯正的機(jī)會。于是，藉由不斷改善，或應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動(dòng)以獲得改善，就能提升實(shí)務(wù)與知識。 ──豐田汽車總裁 張富士夫
加速流程 從一開始，豐田就認(rèn)為，誰都能雇用機(jī)械師、工程師，誰都能雇用這個(gè)、買下那個(gè)，但是，在建造一部車之前，豐田應(yīng)該先使建造一個(gè)模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同。─豐田公司創(chuàng)辦人 豐田喜一郎
杜絕浪費(fèi) 我們所做的，其實(shí)就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業(yè)時(shí)間，藉由移除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間。──豐田生產(chǎn)制度發(fā)明者之一 大野耐一
現(xiàn)場改善 在制造業(yè)，資料當(dāng)然重要，但是，我認(rèn)為最重要的是事實(shí)。不帶任何成見地到現(xiàn)場實(shí)地觀察生產(chǎn)狀況，對每件事、每個(gè)問題重復(fù)問「五個(gè)為什么」。 ──大野耐一
第一類原則 長期理念
原則1：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜
第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果
原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)
原則3：使用「后拉式制度」以避免生產(chǎn)過剩
原則4：使工作負(fù)荷平均(平準(zhǔn)化)
原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化
原則6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)
原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏
原則8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程
第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值
原則9：栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，并使他們能教導(dǎo)其它員工
原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)
原則11：重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善
第四類原則 持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力
原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)
原則13：決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策
原則14：透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。