一則精益生產(chǎn)的應(yīng)用實例
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
要讓精益生產(chǎn)成為公司文化的一部分，團(tuán)隊成員最主要是要考慮非如何對所有的流程都進(jìn)行持續(xù)改善——然后將這些想法變?yōu)楝F(xiàn)實。以下是對Duraweld有限責(zé)任公司生產(chǎn)經(jīng)理Jamie Swan的一次采訪。該公司位于英國的斯卡布羅，從2006年開始進(jìn)行工廠的精益改善。
問：是什么促使Duraweld開始實施精益生產(chǎn)？
答：四年前，Duraweld的生產(chǎn)經(jīng)理由于生病離開了公司。公司當(dāng)時的管理總監(jiān)是Richard Senior，他決定登廣告招聘一名有精益生產(chǎn)經(jīng)驗的代替者。十四年以來，我一直供職于一家英國公司，這是一家全球集團(tuán)的汽車行業(yè)供應(yīng)商。作為一名項目主管，我負(fù)責(zé)實施精益技術(shù)，例如
5S、產(chǎn)線均衡化、標(biāo)準(zhǔn)運營、和可視化管理。自從我在2006年受聘于Duraweld，我就開始迅速地開展了一個精益改善的項目。Richard對這個邊個非常支持，我和當(dāng)時的出版經(jīng)理Terry Cooke（現(xiàn)在是銷售經(jīng)理了）組成了強(qiáng)大的聯(lián)盟。
問：在精益制造流程開始之初，Duraweld設(shè)置的目標(biāo)是什么？
答：Duraweld根據(jù)客戶定制生產(chǎn)塑料文具保護(hù)產(chǎn)品，包括工期緊張（通常為10天）時一系列應(yīng)急的產(chǎn)品。所以，Duraweld的設(shè)備利用率約為50%，人員結(jié)構(gòu)能夠很輕松的應(yīng)付各種狀況。這就意味著當(dāng)一名操作工停止生產(chǎn)定制產(chǎn)品是，他就會開始“憑感覺”生產(chǎn)所需要庫存產(chǎn)品。主管很難看到系統(tǒng)中正在進(jìn)行的工作，所以也很難協(xié)調(diào)人力來解決人員緊缺的部分。
在初始階段，我的目標(biāo)是要將浪費控制在能夠立即解決的源頭、傳送過程中、以及過量生產(chǎn)中。中期計劃時，我預(yù)計建立一個由主管主導(dǎo)的5S項目，來驅(qū)動整個工廠的組織性改善、來組建單元式生產(chǎn)單位，只要有可能的地方，就要進(jìn)一步縮短產(chǎn)品運送時間。最終目標(biāo)是要將Duraweld整個企業(yè)建設(shè)成為一個協(xié)同性的系統(tǒng)，消除所有不創(chuàng)造價值的行動。
最后一個目標(biāo)是需要加入到在企業(yè)的各個層面上的。幸運的是，企業(yè)將精益的核心價值于協(xié)同性系統(tǒng)結(jié)合起來的工作使得企業(yè)在ERP系統(tǒng)上的戰(zhàn)略性投資和價值傳遞改善更進(jìn)了一步。這是由Hannah Senior和公司新來的管理總監(jiān)Mark Yeung一起負(fù)責(zé)的。
問：第一步是什么？
答：在精益的術(shù)語里，第一步應(yīng)該是低垂的果實——更容易得到會讓人們感覺他們的工作量在控制范圍內(nèi)。我們的第一步是要將“推式”生產(chǎn)流程改為“拉式”流程，包括建立一個可視化管理系統(tǒng)，其中包含生產(chǎn)時間安排和維護(hù)；另外還要引入看板來防止過量生產(chǎn)。在此之前，下完訂單后哪怕工作還沒開始，原料也會被配送到每個崗位上。簡單地將分配原料的時間變成工作開始時再進(jìn)行分配，不僅避免了不必要的工作，而且避免了占用設(shè)備時間、廠房空間以及其他有價值的資源。
生產(chǎn)時間安排使用一個Access表來控制的。通過主管控制，系統(tǒng)能夠通過工廠里使用的一個交通等系統(tǒng)來跟蹤每個崗位的工作：崗位在等候是紅燈；崗位在工作是黃燈；工作完成是綠燈。簡單的可視化管理技術(shù)，如陰影板，能夠快速簡單地說明眼前工作的信息。
第二步是要完成5S項目。這個項目要和企業(yè)里的每個人進(jìn)行溝通，從管理總監(jiān)到清潔工都要溝通。我在工廠里選了一個區(qū)域作為標(biāo)桿，通過一天的工作坊活動，我們對這個區(qū)域內(nèi)的工人進(jìn)行了5S的介紹以及我們希望通過5S達(dá)成什么目標(biāo)，然后在下午進(jìn)行了紅色標(biāo)簽分類的練習(xí)。紅色標(biāo)簽環(huán)節(jié)的影響非常不可思議。Duraweld的氣氛一直都比較緊張，但是在第一個分類環(huán)節(jié)中，我們移除了一個“隱藏的工廠”，在這里是工廠里廢棄的設(shè)備和臟亂的雜物。
在接下來的四周里，這個團(tuán)隊負(fù)責(zé)清理整頓示范區(qū)域。在地板上，涂上不同的顏色來標(biāo)注工作區(qū)、過道、存放必需品的區(qū)域。存放快速消耗原料的區(qū)域要用線標(biāo)注其范圍，并且為基本工具制作陰影板。當(dāng)設(shè)備即將需要維護(hù)保養(yǎng)時（通常機(jī)油或金屬屑是損耗的先兆），我們會將設(shè)備下面的地板涂成白色。標(biāo)簽項目確保了所有物品用完后都會歸還到固定的區(qū)域，這對廢棄物管理、循環(huán)利用非常有幫助。清掃和維護(hù)流程是對外公開的，操作工人一旦被發(fā)現(xiàn)在工廠其他區(qū)域活動，我們也會問他們?yōu)槭裁匆x開工作區(qū)。
一旦示范區(qū)域準(zhǔn)備好了，我們要將其影響最大化，于是工廠里的每個人都會加入到一個小團(tuán)隊中，參觀示范區(qū)，并對其中的變革進(jìn)行學(xué)習(xí)。之后仿照相同的流程，我們又多設(shè)立了九個工作間。最后，整個工廠都變成了一個整潔、有序工作間。后來每個5S區(qū)域（我們有10個這樣的區(qū)域）都安排了一名項目發(fā)起人，他們負(fù)責(zé)所有操作工人之間的溝通。
我們還為重復(fù)儲存產(chǎn)品建了兩個單元生產(chǎn)單位。通過將這些流程聯(lián)系起來，我們縮短了途中運輸時間和設(shè)置時間，能更清楚地了解前一個步驟和后一個步驟的生產(chǎn)情況了，而且還提高了員工的生產(chǎn)力。看板卡讓我們能夠僅僅生產(chǎn)夠用的產(chǎn)品，滿足供應(yīng)，使員工在庫存足夠時能夠有余力去完成其他的工作。
問：在實施這些變革期間，Duraweld克服了哪些困難？
答：Duraweld的員工對早期的變革反應(yīng)非常積極，工作坊的部分幫助掃清了變革之路上的障礙。恒定的目標(biāo)、良好的溝通，通常都會達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。精益生產(chǎn)非常簡單，它依靠人們的共識來完成生產(chǎn)，當(dāng)人們意識到他們能夠有所貢獻(xiàn)是，他們就會愿意參與進(jìn)來。
在企業(yè)中也會有一些不是那么充滿熱情的人，他們認(rèn)為這是一次革命，而不僅僅是一次好的進(jìn)化，或者感覺它會像其他激勵措施一樣消失。這些人通常是認(rèn)為變革對他們造成的威脅是最大的，或者發(fā)現(xiàn)效率提高時，他們的角色將被削弱。可視化管理技術(shù)和工作區(qū)域有序化保證了工人們的工作狀態(tài)。而通過責(zé)問離崗的工人，信息也得以傳播。利用Access管理工作時間表幫助我限制了消極員工所帶來的影響，而我也能夠讓他們忙于長期的工作，以防止他們的負(fù)面情緒得以延伸。
不斷的溝通、培訓(xùn)、和克服困難的訓(xùn)導(dǎo)帶來了變化。鼓勵積極正面的價值，建立一個能夠分享最佳實踐的環(huán)境，這樣的話，最終那些持不同觀點的人想不參與進(jìn)來都難。當(dāng)你使得一個反對變革的人對變革提出推進(jìn)建議并允許他或她將此建議進(jìn)行下去時，是一個非常享受的時刻。
問：為了使精益生產(chǎn)流程得以長期延續(xù)，Duraweld都做了什么？有檢查流程嗎？
答：為了完成5S的下兩個階段——標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)性——我們需要一個審查和反饋系統(tǒng)。審查系統(tǒng)是用來對工作區(qū)進(jìn)行可視化控制的，，每5名主管配置2名審查人員，兩個月完成一次審查工作。我還用反饋系統(tǒng)來保證每個區(qū)域內(nèi)的改善都是建立在和所有車間工人進(jìn)行了溝通的基礎(chǔ)上，并為所有人所接受的。5S審查得分是公司里的一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
Duraweld的車間地板打掃得非常干凈，因此大大改善了廢棄物的分類和管理。公司還大大改善了其環(huán)境相關(guān)的規(guī)定，獲得了ISO 14001認(rèn)證，開創(chuàng)了將我們自己聚丙烯生產(chǎn)所產(chǎn)生的廢棄物循環(huán)利用成印刷用原料的先河。我們現(xiàn)在對生產(chǎn)廢棄物、辦公室廢棄物以及休息室所產(chǎn)生的廢棄物都進(jìn)行了100%的循環(huán)利用。
Duraweld在2008年引入了Winman SSL，這是一套基于Windows的ERP系統(tǒng)，這讓Duraweld整合了精益生產(chǎn)在電子的內(nèi)容。生產(chǎn)看板現(xiàn)在全部都是電子化的，使得像季度性庫存調(diào)整這種復(fù)雜的變化也可以很容易地被管理。編制一套計算程序來為每一個報價建了一個結(jié)構(gòu)，我們就不再需要人工地去進(jìn)行成本估計了。當(dāng)報價轉(zhuǎn)換成一個訂單時——只需鼠標(biāo)點擊一下，就可以將生產(chǎn)訂單發(fā)送出去——交通燈流程就會填滿跟蹤工作時間表，在條碼掃描過程中，交通燈的顏色會由紅色變成黃色再變成綠色。我們還在我們的網(wǎng)站上有一套聯(lián)編程序，客戶可以使用它訂購自己的產(chǎn)品。當(dāng)客戶購買一件產(chǎn)品時，訂單會馬上被送到車間。Duraweld是真的開始意識到在整個業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行卓越精益生產(chǎn)的責(zé)任和義務(wù)了。
問：精益生產(chǎn)是如何影響你們的生產(chǎn)效率和利潤率的？
答：在過去的四年里，車間員工減少了37.5%——從72人減少到45人——這就意味著我們的工資支付減少了15%（哪怕將通貨膨脹、薪水上揚、英國最低工資標(biāo)準(zhǔn)上漲等多種因素考慮在內(nèi)）。幸運的是，我們能夠通過自然損耗來逐漸完成這些變革，而不用由于員工退休或離職而找人替代他們。高效的員工讓我們在經(jīng)濟(jì)蕭條時將多余的員工數(shù)控制在很低的水平。此外，我們現(xiàn)在49%的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)配置，這樣就降低了辦公和管理成本。
我們還通過良好的廢棄物分類、清理、和循環(huán)利用流程獲利。我們主要產(chǎn)品生產(chǎn)線的制程能力及廢品控制在過去的三個月期間都顯示為最佳狀態(tài)。另外，我們還在去年二月份，由英國制造顧問服務(wù)協(xié)會組織的一次活動中，給來自其他生企業(yè)位的參觀者展示了我們的企業(yè)。我們對我們的工廠和那些將精益生產(chǎn)運用得如此棒的員工們感到非常自豪。