創(chuàng)造改變世界的豐田生產(chǎn)制造制度
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大野耐一于一九五○年代重返他最了解的地方――工廠，實(shí)地研究該如何改變游戲規(guī)則，他沒有大型的顧問公司作為后盾，沒有便利貼(Post-it)，也沒有「PowerPoint」軟件可用以改造他的事業(yè)流程，他并未使用企業(yè)資源規(guī)劃(Enterprise Resource Planning，EPR)制度，也沒有網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)可快速取得與傳送信息。可是，他擁有豐富的工廠實(shí)地作業(yè)知識，有全力投入的工程師、經(jīng)理人、與員工，愿意為公司的成功而全心全力奉獻(xiàn)，在這些助力下，大野耐一在豐田的新工廠中展開許多「親自動手」之旅，應(yīng)用自動化與單件流程作業(yè)等原則。歷經(jīng)多年及數(shù)十年的實(shí)務(wù)，大野耐一發(fā)展出新的豐田生產(chǎn)制度(注6)，當(dāng)然，這并非只是他和他的團(tuán)隊(duì)的功勞。
除了從亨利福特那兒學(xué)到的東西外，「豐田生產(chǎn)制度」也從美國汲取到許多概念，其中最重要的概念之一是從美國超級市場的作業(yè)流程中學(xué)到的「后拉式制度」。在營運(yùn)表現(xiàn)優(yōu)良的超級市場，當(dāng)貨架上陳列的個別商品數(shù)量減至相當(dāng)少時，才進(jìn)行補(bǔ)貨作業(yè)，也就是說，物料的補(bǔ)充系根據(jù)消費(fèi)情形而定。把這個原則應(yīng)用到工廠作業(yè)中，意指流程的第一步應(yīng)該等到下一步(第二步)用完或接近用完第一步所供應(yīng)的物料或零組件時(亦即已經(jīng)接近最低安全存量時)，才進(jìn)行補(bǔ)充的作業(yè)。在豐田生產(chǎn)制度中，當(dāng)流程的第二步的物料或零組件已經(jīng)降低至最低安全存量時，就會發(fā)出訊息，通知流程的第一步供應(yīng)更多物料或零組件。
這和你為汽車加油的情形很類似，當(dāng)你的車子的「第二步」發(fā)出需要更多油料的訊息時，車子的儀表板會顯示油料已經(jīng)不多，你便會到加油站(第一步)進(jìn)行補(bǔ)充油料的工作。當(dāng)你的油缸里還有非常足夠的汽油時，你根本不會去加油，可是，在大量生產(chǎn)方法中，這種愚笨的做法――生產(chǎn)過剩――卻是經(jīng)常發(fā)生、存在。豐田在每個制程的每個步驟中設(shè)有「油量儀表板」(稱之為「看板」)，在需要補(bǔ)貨時，向前一個制程發(fā)出通知，此即「后拉式制度」，由后面的制程拉動前面的制程，一個拉動一個，直至制程的第一步。相較之下，多數(shù)企業(yè)使用的作業(yè)流程中充滿浪費(fèi)的情形，因?yàn)榈谝徊襟E生產(chǎn)了大量的、第二步驟還用不到的東西，于是，這些在制品必須被存放起來，直到第二個步驟需要時，這么一來，就浪費(fèi)了許多資源。若缺乏此「后拉式制度」，豐田生產(chǎn)制度中的兩大支柱之一「實(shí)時生產(chǎn)」就永遠(yuǎn)無法達(dá)成。(豐田生產(chǎn)制度中的另一個重要支柱是「自動化」，內(nèi)建品質(zhì)。)
「實(shí)時生產(chǎn)」是一套原則、工具與方法，使一公司能以縮短的前置期，針對顧客的特定需要而小量生產(chǎn)與遞送產(chǎn)品。簡單地說，「實(shí)時生產(chǎn)」在正確時間遞送正確數(shù)量的正確產(chǎn)品，此生產(chǎn)制度的優(yōu)點(diǎn)在于使公司能夠因應(yīng)顧客需求的日常變化，這正是豐田公司所需要做到的境界。
豐田公司也汲取美國品質(zhì)大師愛德華．戴明(W. Edward Deming)所傳授的東西，戴明在日本舉辦美國品質(zhì)與生產(chǎn)力研討會，倡導(dǎo)在一事業(yè)體系中，達(dá)成并超越顧客期望是組織內(nèi)每個人的工作與責(zé)任，他把「顧客」的定義擴(kuò)大，以包含內(nèi)部顧客與外部顧客，視生產(chǎn)線上或事業(yè)流程中每個人或每個步驟為「顧客」，在正確時間供應(yīng)他(它)所需要的東西。「下個流程是顧客」系戴明提出的原則，日本話則是說：「后工程はお客様」，它是「實(shí)時生產(chǎn)」方法中最重要的闡釋之一，因?yàn)樵凇负罄街贫取怪校?strong>前制程必須遵照后制程的需要與指示來作業(yè)，否則，就無法做到「實(shí)時生產(chǎn)」。
戴明也鼓勵日本人采取有系統(tǒng)的方法以解決問題，此即后來所謂的「戴明循環(huán)」(DemingCycle)，或「規(guī)劃—執(zhí)行—檢查--行動」(Plan-Do-Check-Act，PDCA)，是持續(xù)改善的基石。「持續(xù)改善」的日語是「kaizen」，是漸進(jìn)、增量式的改善(不論改善有多么小)，以去除與杜絕只增加成本、卻未能創(chuàng)造價值的所有浪費(fèi)(注6)。「改善(kaizen)」教導(dǎo)如何在小團(tuán)隊(duì)中有成效地工作、解決問題、記錄與改善流程、收集與分析資料的技巧，以及如何在同儕團(tuán)隊(duì)中自我管理，它把決策或規(guī)劃提案的工作下放給員工，要求他們在作出及執(zhí)行任何決策之前，必須開放討論，并達(dá)成團(tuán)體共識。「改善」是追求盡善盡美、并在日常運(yùn)作中維系豐田生產(chǎn)制度的大原則。
當(dāng)大野耐一和他的團(tuán)隊(duì)從工廠的實(shí)地研究中得出一個新制造制度時，此制度并非只針對特定市場與文化的某個公司，他們所發(fā)展出來的是一個適用于制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的新模式，是以新方式看待、了解與詮釋生產(chǎn)流程，以超越大量生產(chǎn)制度。
到了一九六○年代，豐田生產(chǎn)制度已經(jīng)成為所有種類的事業(yè)與流程可以學(xué)習(xí)應(yīng)用的理念，不過，經(jīng)過一段時日后，企業(yè)界才普遍應(yīng)用豐田生產(chǎn)制度。豐田公司本身首先主動宣導(dǎo)「精實(shí)」的概念與做法，把豐田生產(chǎn)制度的原則傳授給它的主要供貨商，此舉使豐田從個別的精實(shí)制造工廠邁向全面延伸的精實(shí)企業(yè)――價值鏈上的每個廠商都采行相同的豐田生產(chǎn)制度原則，這實(shí)在是一個強(qiáng)力的事業(yè)模式！不過，在豐田公司及其供貨商之外，豐田生產(chǎn)制度的效能幾乎不為人知，直到一九七三年第一次石油危機(jī)造成全球經(jīng)濟(jì)蕭條，日本尤其受到最嚴(yán)重打擊，日本產(chǎn)業(yè)陷入混亂，所有企業(yè)都苦于掙扎生存，日本政府注意到豐田汽車公司發(fā)生虧損的期間比其它企業(yè)短，并且快速恢復(fù)獲利力。于是，日本政府主動舉辦豐田生產(chǎn)制度研討會，盡管它只了解豐田生產(chǎn)制度的部分訣竅而已。
我于一九八○年代初期造訪日本時的經(jīng)驗(yàn)是，一走出豐田公司及其供貨商，到了其它日本公司，豐田生產(chǎn)制度原則很快就攙水而削弱性能。企業(yè)界要充分了解「豐田模式」及其新制造模式，還有一段路要走。
問題之一在于二次大戰(zhàn)后的大量生產(chǎn)方法著重成本、成本、成本――「制造更大的機(jī)器，并透過規(guī)模經(jīng)濟(jì)以降低成本」、「若符合成本效益，就以自動化取代人員」，這類思維主導(dǎo)制造業(yè)，直至一九八○年代。隨后，企業(yè)界從戴明、朱朗(Joseph Juran)、石川馨(Kaoru Ishikawa)、及其它品質(zhì)權(quán)威那兒學(xué)到品質(zhì)理念，了解到重視品管可以更進(jìn)一步降低成本。終于，到了一九九○年代，透過麻省理工學(xué)院的汽車產(chǎn)業(yè)研究計(jì)畫，以及根據(jù)此研究結(jié)果撰寫而成的暢銷書《改變世界的企業(yè)經(jīng)營體制：精實(shí)生產(chǎn)的故事》，全世界制造業(yè)界發(fā)現(xiàn)了「精實(shí)生產(chǎn)」――此書作者以這個名詞代表豐田汽車公司在過去數(shù)十年專注于供應(yīng)鏈速度所學(xué)到的東西：藉由去除流程中每個步驟的浪費(fèi)以縮短前置期，可以促成最佳品質(zhì)，降低成本，改善安全性與員工士氣。
豐田公司以豐田家族的價值觀與理想為創(chuàng)立基礎(chǔ)，為了解「豐田模式」，我們必須先了解豐田家族，他們是創(chuàng)新者、務(wù)實(shí)的理想主義者，他們從做中學(xué)習(xí)，始終抱持貢獻(xiàn)于社會的使命，為達(dá)成目標(biāo)而奮斗不懈，最重要的是，他們是以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者。
「豐田生產(chǎn)制度」的演進(jìn)系為了因應(yīng)豐田公司在發(fā)展過程中面臨的種種挑戰(zhàn)，大野耐一及其同事們在工廠中實(shí)地應(yīng)用這些原則，經(jīng)過多年的嘗試、錯誤、學(xué)習(xí)、改進(jìn)而成。當(dāng)我們在某個時點(diǎn)對「豐田生產(chǎn)制度」作一快速概要的了解時，我們可以描述其方法特色與成就，但是，豐田公司發(fā)展「豐田生產(chǎn)制度」的過程與方式，以及它在此過程中所面臨的挑戰(zhàn)、解決這些問題所采取的方法，其實(shí)就是「豐田模式」的寫照。豐田公司內(nèi)部本身的「豐田模式」文件提及「挑戰(zhàn)精神」和接受挑戰(zhàn)的責(zé)任，此文件中寫道：
我們以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵實(shí)現(xiàn)我們的夢想而不失去動力或精力；本諸樂觀與真誠相信我們的貢獻(xiàn)的價值，對我們的工作展現(xiàn)旺盛精神。
我們努力于決定自己的命運(yùn)，仰賴自我，相信自己的能力；我們對自己的行為及維持與改善創(chuàng)造價值的技能等負(fù)責(zé)。
這些強(qiáng)而有力的字語對大野耐一及其團(tuán)隊(duì)的成就作了最佳描述，站在二次大戰(zhàn)后的廢墟上，他們接受了看似不可能的挑戰(zhàn)――迎頭趕上福特汽車公司的生產(chǎn)力。大野耐一接受這個挑戰(zhàn)，展現(xiàn)富創(chuàng)造力的精神與勇氣，解決一個接一個的問題，發(fā)展出一個新的生產(chǎn)制度，他和他的團(tuán)隊(duì)仰賴自己，并不指望日本政府或第三者的保護(hù)與扶植。在豐田公司的整個發(fā)展史上，這樣的過程一再重演。