柯達電子流程局部再造的分析
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分析一下柯達電子(上海)有限公司對其生產(chǎn)活動的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點：
1、再造的范圍窄。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達電子(上海)有限公司可分生產(chǎn)、財務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對整體組織的沖擊力很小。公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。
2、牽涉面小。在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。事實上該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與以前基本上是相同的。這里再造的重點，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務(wù)于流程的運作，但受制于各職能部門的管理。再造流程后，他們的“身”與“心”達到和諧的統(tǒng)一。
3、再造流程的方式簡單。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強大威力，來對流程進行重新設(shè)計。但在柯達公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。這種方式只是關(guān)鍵點突破方式中的一種，即活動承擔(dān)者的突破。可以說，簡單得不能再簡單了。
4、實施阻力小。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過程中的阻力就越大。從柯達公司的再造流程的過程來看受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。再造流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事;再造流程后，他們要對流程負整個責(zé)任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績的直接衡量標準就是顧客的滿意度，因此，對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒有同時進行，如績效的衡量標準變了，但獎勵的標準與力度并沒有相應(yīng)調(diào)整，因此，個別經(jīng)理人員對如此強調(diào)的工作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點想不通，不免有些微詞;但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種報酬，因而，感到這沒有什么。整體說來，支持再造的經(jīng)理多，而阻止再造的經(jīng)理只是個別人，再造阻力很小。這也是為什么該公司的再造流程的過程不僅很簡單，而且花費時間十分短暫。不需要構(gòu)筑再造流程小組，僅執(zhí)行經(jīng)理一個人就可以領(lǐng)導(dǎo)并推行。
當(dāng)然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實施時相比，有明顯的減弱。可見，系統(tǒng)再造是必然的。
柯達(電子)再造流程的過程企業(yè)流程的局部再造，就是選擇企業(yè)中有必要再造的流程進行再設(shè)計。下面，我們再結(jié)合一個從組織整體角度來觀察局部再造的實例，以加深我們對局部流程再造的理解與認識。
柯達電子(上海)有限公司是美國柯達公司(Kodak)在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負責(zé)柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上海總部負責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。
在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。
在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責(zé);物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責(zé);工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責(zé);品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責(zé)。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負責(zé)人都以做好本身工作為已任， 對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。
1997年3月，盛行于美國的流程再造(Reengineering)的熱潮傳到柯達電子(上海)有限公司，公司決定對其生產(chǎn)流程進行再造。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠生人者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。
經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)的顧客滿意度的問題，交由產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)。
再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。
再造流程給柯達(電子)帶來的變化經(jīng)過再造流程后，柯達電子(上海)有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者--部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對此有著深切的體會。主要表現(xiàn)在：
1、責(zé)任擴大，工作強度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程負責(zé)，對顧客的滿意負完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點的現(xiàn)象并不多見，再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。
2、 權(quán)力的擴大。再造流程前，各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達的工作任務(wù)和計劃，決策權(quán)有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。
3、 避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理之間就相互“踢皮球”，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活動“內(nèi)部化”了。各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。
4、工作效率提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責(zé)任。在討論過程中，由于各部門經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。
5、顧客成為第一服務(wù)對象。在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對整個產(chǎn)品流程不關(guān)心;一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無須關(guān)心顧客的滿意程度。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經(jīng)理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。
6、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調(diào)容易，整個產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關(guān)的各方面知識。
總之，再造流程在柯達電子(上海)有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產(chǎn)流程的再設(shè)計，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化，再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值;再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。再造流程給他們帶來的影響及其個中滋味，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講道：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能;再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。”
更值得一提的是，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過再造流程后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。