任職資格評價與績效考核
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任職資格評價與績效考核，表面看來，似乎都是對人的考核評價，其實有著非常大的區(qū)別，績效考核關注把事情做好，任職資格關注一開始就做正確的事;績效考核強調(diào)結果導向，任職資格先培養(yǎng)做事的能力，重點在過程，最后還是回歸到結果;績效考核重點在當期業(yè)績，任職資格關注一個長期的表現(xiàn)。具體分析如下：
1、做正確的事情與把事情做好
任職資格由于是對崗位進行分層管理，并建立相應的標準，實際上就是明確的每個人首先要去做正確的事情。舉個例子，同樣是軟件工程師，明確了任職資格標準后，不同級別的軟件工程師的評價將與其一一對應，助理軟件工程師，只需要把分到手頭的任務做好就可以了，通常對子模塊的及時準確完成負責;中級、高級的軟件工程師，則是對模塊、系統(tǒng)負責，解決所負責項目中的一般問題，確保項目成功，而更高級別如軟件專家，則需要對公司的重大項目負責，在專業(yè)領域方面，對技術平臺、產(chǎn)品平臺負有一定責任，對產(chǎn)品的市場成功負責等等。這樣，在評價的時候，就可以做到有的放矢。
而績效考核，通常是對當期任務進行考評，在沒有建立任職資格分級標準的情況下，可能存在責任分配不清，進而導致考評指標不清晰、交叉等，例如，很容易出現(xiàn)的一個指標就是，所有的軟件工程師都對項目的成功負一定責任，那么，不同級別的工程師，負多大責任，負到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個問題，就需要對公司各職位類的縱向職責，即角色進行界定。
實際上，上述區(qū)別也就解釋了很多公司基于業(yè)績的晉升管理的失敗。因為業(yè)績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷粒谕壷惺亲顑?yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個項目，因為管理項目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對人的團隊領導能力，如果僅僅因為對模塊工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯誤的位置了。任職資格評價則可以解決這個矛盾。
2、關注全程與關注結果
任職資格由于從投入、過程、產(chǎn)出三個角度對人進行評價，在具備全面性的同時，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時間進行一次評價，這就使得評價盡可能的會客觀一些，因為一個人有沒有能力，有沒有業(yè)績，有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠而不是眼前。
由于績效考核非常關注結果，考核周期通常為1個月、3個月、6個月等，在較短的時間內(nèi)要對員工作出評價，員工難免為了得到好的評價而多用手段，更何況結果往往和獎金、晉升直接掛鉤，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標限定，也顧不上許多了，在實行強制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司干掉好。這種情況下，通常也會破壞公司的人際關系，考核成了上級得罪下級的事情，界定考評目標成了上下級的博弈、扯皮游戲等等。
實例分析：
對此，
華為等優(yōu)秀企業(yè)的做法是，雖然也執(zhí)行嚴格的績效考核，但是，考核結果盡量不要直接和個人獎罰即刻聯(lián)系起來，對一個人的最終評價，主要是通過任職資格評價來完成的。
同樣，日本企業(yè)從來不考核，但是在組織氣氛、生產(chǎn)效率等方面遠優(yōu)于國內(nèi)、乃至美國企業(yè)，美國企業(yè)在上世紀80年代開始興起反思、學習日本的風潮，亦足以明鑒。
因此，如何把考核變成真正能衡量業(yè)績、幫助員工發(fā)展能力，考核如何與任職資格結合，是需要思考的。