結果導向型績效評估方法
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業(yè)績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法(
KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。
業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對工作進行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這種方法的優(yōu)點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。
目標管理法，是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前, “現(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20世紀60年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點是能夠通過目標調(diào)動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。它的缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。
關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)、時限性(Time-based)。這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應當適當?shù)淖⒁狻?br />
個人平衡記分卡 (BSI)，是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi).諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業(yè)愿景的平衡，將
平衡計分卡引入
人力資源管理，而這一平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。
主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業(yè)、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。