六西格瑪和精益制造
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
蘇華拉（Keith Svatora）是霍尼韋爾在亞太地區(qū)負(fù)責(zé)
六西格瑪和供應(yīng)鏈管理的副總裁，他在上海的辦公室整理得非常有條理，桌上文件的擺放、名片的規(guī)整、甚至一些硬幣都是按照不同面值被碼放得整整齊齊。他說：“這就是精益制造。”
蘇華拉加入霍尼韋爾已經(jīng)有18年，前面的15年，他都在航空事業(yè)部負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理。1997年，蘇華拉被派到亞太地區(qū)負(fù)責(zé)航空方面的供應(yīng)鏈主管，當(dāng)時霍尼韋爾亞太地區(qū)總部還設(shè)在新加坡。
從1997年開始，蘇華拉帶領(lǐng)他的團隊利用六西格瑪和精益制造的管理方法，用了4年左右時間創(chuàng)造了一個供應(yīng)鏈管理的奇跡：把飛機引擎的生產(chǎn)時間從原來的75天降到了14天，同時把庫存從2800萬美元降低到了1000萬美元。
航空類產(chǎn)品一般交貨期比較長，而且單個產(chǎn)品價值大。對于這類產(chǎn)品，“最重要的是利用6西格瑪減少誤差，以提供非常精確完善的產(chǎn)品。”蘇華拉說：“我們要保證提供給客戶的產(chǎn)品100%的符合他們的要求，所以在整個過程中，我們甚至要求確保每一個焊接點的質(zhì)量，以及焊接時的溫度都是剛好的。”
在印度的班德魯爾，霍尼韋爾有一個IT部門， 2200多個軟件設(shè)計師，采用6西格瑪?shù)姆绞竭M(jìn)行設(shè)計。當(dāng)設(shè)計出第一個步驟后，霍尼韋爾就拿給客戶看，在得到客戶認(rèn)同后，才開始下一步的設(shè)計。完成每一步都需要得到客戶的反饋，直到最后整個設(shè)計完成。如果采用原始的業(yè)務(wù)流程，一般都是生產(chǎn)出產(chǎn)品了再送給客戶看，這個時候如果客戶說不要，或者不符合他們的要求需要重改的話，那其中的損耗就會很高。
蘇華拉喜歡打一個比方：“比如我們要來開會解決一個問題，一般大家在夸夸其談后就各自回家，過了一段時間就再也沒有消息，但是在采用這種方法以后，就是我們第一天可能會通過設(shè)計的部分來找到問題的所在，然后在今后的一段時間里面，我們只要按照順序把流程進(jìn)行下去，問題到時候總會迎刃而解。”
這樣做的好處是，新加坡以及亞洲其它航空公司的引擎維護時間都大大的縮短了，產(chǎn)品快速準(zhǔn)確的提供給客戶，從某種程度上降低了客戶的
采購成本。而且，霍尼韋爾自身庫存也同步降低，節(jié)省了自己的管理費用。
然而，相對于霍尼韋爾的另一種產(chǎn)品汽車剎車板就又是另外一種情形。
霍尼韋爾的剎車板主要給沃爾瑪供貨，沃爾瑪要求的交貨期非常短，而且采購方式也不再是一種存量式采購。在沃爾瑪?shù)呢浖苌习惭b有電子感應(yīng)器，貨架上的貨物減少到一定量時，感應(yīng)器便會自動發(fā)出信號并轉(zhuǎn)化成訂單傳送到霍尼韋爾。所以，霍尼韋爾每天都要不斷接受來自終端的信息，然后是一種小批量的供貨。
這種供貨方式給霍尼韋爾提出了很高的要求，這就需要用精益制造的概念來進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的設(shè)計。實施精益制造的概念開始于收到的每一個訂單，霍尼韋爾在收到訂單后，必須馬上以準(zhǔn)確的格式將訂單傳遞給準(zhǔn)確的部門和準(zhǔn)確的人，并提供非常準(zhǔn)確的訂單信息。
生產(chǎn)部門按照準(zhǔn)確的信息進(jìn)行生產(chǎn)，然后才能在最短的時間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品提供給客戶。這里面的任何一個環(huán)節(jié)失誤都會導(dǎo)致生產(chǎn)或者送貨的錯誤，那公司與客戶之間良好的合作關(guān)系也就被打破了。
精益制造便是要減少失誤，節(jié)省時間。精益制造的概念最早來自于豐田，蘇華拉說：“要想一想我們知道些什么？我們的客戶知道些什么？我們的客戶應(yīng)該會如何回應(yīng)我們的行為？我們的客戶有哪些需求？我們應(yīng)該如何滿足客戶的需求才能使他們滿意于我們的服務(wù)？”
而這些工作，必須由具有一定專業(yè)知識的人才能完成，為此，霍尼韋爾專門進(jìn)行了定向培養(yǎng)。