精細化管理—后競爭時代的利器
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在激烈的市場競爭中企業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)盈利困難，在保住生存爭取盈利的驅動力下，企業(yè)尋找著有效降低成本和提高利潤的方法。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想指出了企業(yè)生存盈利之道：成本領先、產(chǎn)品差異化、個性化以及對于市場需求的快速反應。然而隨著類似管理理念的普及，企業(yè)發(fā)現(xiàn)競爭對手們通常也會擁有找到生存盈利之道的機會，看到對手能看到的、做到對手也能做到的并不能保證盈利。知己知彼戰(zhàn)術相似的后競爭時代迫使越來越多的企業(yè)開始從自身入手尋找原因：過去粗放的管理經(jīng)營模式已經(jīng)無法確保企業(yè)在日益激烈的競爭中盈利，著眼于企業(yè)自身優(yōu)化的精細化管理理念呼之欲出。精細化管理，乍聽陌生之余覺得同精打細算有著些許聯(lián)系，其實精細化管理的確是通過需求的精細劃分與預測、價格的精細制定、產(chǎn)能的精細設計、庫存的精細控制、供應鏈及物流的精細管理這一系列的“精打細算”從內部著眼提高企業(yè)效益和市場競爭能力。精細化管理正是采用競爭對手無法干擾的策略，使得企業(yè)自身的盈利水平提高。
需求的精細預測：
讓我們不妨來看看戴爾是怎樣在把握市場占領先機上更勝一籌的。戴爾對未來市場需求的認識從預測開始，首先要起碼給出未來一年的生產(chǎn)預測，比如會賣出去多少萬臺等，供應商會根據(jù)這個預測做產(chǎn)能的準備，然后戴爾會給供應商未來三個月的滾動計劃：要什么貨，要多少，這些信息要精細化到每一周。
戴爾的哲學是：從微積分的理論來說，如果把預測無限分割的話，也就是調整的頻次越來越高，那么預測就無限趨近準確。戴爾會根據(jù)實際的生產(chǎn)情況調整預測。戴爾需要的零件總共有5,000多種，每天有成千上萬臺的需求，每天需要的零件數(shù)就是幾十萬個。戴爾的供應商每個星期都會收到更新的下三個月的生產(chǎn)預測，對于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現(xiàn)了“敏捷”，而且供應商也可以根據(jù)實際情況安排生產(chǎn)，減少庫存。戴爾常常將其成功歸功于其卓越的供應鏈管理，然而他們也深知對于供應商量上的管理的基礎正是在于對需求的精細預測。
價格的精細制定：
精細化管理理念的重要組成部分是基于需求的預測，對顧客群進行精細劃分，依需求的特點定價，不錯失一個有價值客戶，更不讓高端客戶的
價值流失。以下三個精細定價的例子可以體現(xiàn)出精細化管理的“精益”精髓：在最適當?shù)臅r間將最適當?shù)漠a(chǎn)品以最適當?shù)膬r格賣給最適當?shù)念櫩汀?br />
酒店的房間報價因時而異。平時的價格顯然要低于旅游度假的高峰時節(jié)，以三亞某酒店的商務房為例，平時的基本價格為268元/天，而在旅游黃金周的同類房平均報價則為400元/天，而在春節(jié)長假漲幅更大，均價在800元/天左右。酒店的精細定價更體現(xiàn)在各天不一，春節(jié)長假大年三十房價588，這是因為三十的時候通常闔家團聚很少出行，而初二至初五是出行高峰，房價到了1180元/天，初六回落至888元/天，初七多數(shù)人都需要準備去工作了，旅游住店更是降溫，房價也隨之降到780元/天。
對于城市公交車而言，乘坐各條線路的乘客特點不一，郊區(qū)線路和貫穿市中心線路的公交車自然也被賦予了不同的廣告價值，正因為如此，上海公交車車身公告報價也是因線路不同而差異很大的。以下的表格可以很清楚的體現(xiàn)廣告定價的精細化程度：
產(chǎn)能的精細設計：
對于制造業(yè)，精細設計產(chǎn)能，使其能夠盡可能同需求匹配，顯然對于降低成本、減少空耗、提高利潤有莫大的幫助，對于服務業(yè)，產(chǎn)能和服務能力的精細設計同樣能夠實現(xiàn)利潤的飛躍。
一家墨西哥菜餐館擁有有五十三個四人餐桌，三個六人餐桌。在這家餐館周末午餐和晚餐均很繁忙，顧客用餐常常需要等待一小時，而工作日的上午和下午兩點至五點餐館生意又極其清淡。其當年的銷售額為2358874美元。餐館老板為了實現(xiàn)更高的收入和盈利請來了咨詢團隊，在調研過程中，餐館經(jīng)營的問題暴露了出來：座位的使用率較低、翻臺率較低，同時每桌在時段內帶來的收益也較低。究其原因，是很多客人單身一人或兩人前來餐館用餐，這樣四人和六人桌也就空余了位置，然而等候的客人又不愿意和陌生人并桌，從而形成了較低的翻臺率。老板采納了咨詢團隊的意見，改換成三十九張雙人桌，三十五張四人桌和兩張六人桌。雖然重新布局耗了51500美元，但翻臺率大幅提升，年增加收入120000美元，扣除成本后的收益增加了45%。
供應鏈及物流的精細管理：
杰克韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。”英國管理學者克里斯多夫也斷言：“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”
我們重新聚焦到供應鏈管理的領先者戴爾上。AMR發(fā)布了“供應鏈25強”，名列榜首的正是戴爾公司。戴爾在中國的利潤率是最大競爭對手的2到3倍。無論是競爭對手還是戴爾自己都把取得的成功的很大一部分原因歸結為有一條令人羨慕不已的供應鏈。
直接模示是戴爾供應鏈的一大特色。戴爾完全依據(jù)客戶打電話來或者從網(wǎng)上下的訂單，按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實際需求的變動不斷地調整自己的物料需求，并通過信息系統(tǒng)和供應商共享這些信息。客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候實際上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺機器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運走，所以戴爾的產(chǎn)品常常可以保持零庫存。戴爾的庫存周期小于四天。其工廠通常只有四個小時的庫存。同行競爭對手則擁有幾周的庫存周期。而且，還可能擁有幾周的分銷周期。
在后競爭時代，當傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理策略被競爭對手爛熟于心時，成本領先、產(chǎn)品差異化、個性化以及對于市場需求的快速反應的頻繁推陳出新也勢必引來競爭者的模仿和干擾。精細化管理基于企業(yè)內部，不受競爭對手干擾，無疑是各大公司在競爭中取勝的利器。在戴爾等多個知名企業(yè)精細化管理實踐之后，尾隨他們握緊制勝利器精細化管理，無疑是后競爭時代的一大明智之選。