是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切“浪費”，并圍繞此目標發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產經營管理體系。
二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但此時統治世界的生產模式是以美國福特為代表的大量生產方式。這種生產方式以流水線形式生產大批量、少品種的產品，以規(guī)模效應帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。具體而言：在當時，大量生產方式即代表了先進的管理思想與方法。大量的專用設備、專業(yè)化的大批量生產是降低成本、提高競爭力的主要方式。
當美國汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產模式下進行競爭的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司一天的產量。日本企業(yè)還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難，加上戰(zhàn)后日本國內的資金嚴重不足，也難有大規(guī)模的資金投人以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規(guī)模。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后還發(fā)現，在美國企業(yè)管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業(yè)接受之處。因此，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產”的創(chuàng)始者們，在分析大批量生產方式后，得出以下結論：
在豐田公司開創(chuàng)精益生產的同時，日本獨特的文化氛圍也促進精益生產的產生。日本文化是一種典型的東方文化，強調集體與協作，這為精益生產的人力管理提供了一個全新的思維角度。符合這種追求集體與協調意識的東方文化，也符合日本獨特的人事管理制度。
因此，在當時的環(huán)境下，豐田汽車公司在不可能、也不必要走大批量生產方式的道路的情況下，根據自身的特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的生產方式。
從50年代到70年代，豐田公司雖以獨特的生產方式取得了顯著的成就，但當時日本及整個西方經濟呈現高速增長，即使采用美國相同的大批量生產方式也能取得相當規(guī)模的生產效果。因此，這一時期豐田生產方式并沒有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實施。
1973年的石油危機，給日本的汽車工業(yè)帶來了前所未有的機遇，同時也將整個西方經濟帶人了黑暗的緩慢成長期。市場環(huán)境發(fā)生變化后，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，與此同時，豐田公司的業(yè)績開始上升，與其他汽車制造企業(yè)的距離越來越大，精益生產方式開始真正為世人所矚目。
石油危機以后，豐田生產方式在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現了巨大的優(yōu)越性。此時，整個日本的汽車工業(yè)生產水平已邁上了一個新臺階，并在1980年以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。
在市場競爭中遭受了慘重失敗的美國，在經歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使市場競爭失敗的關鍵，是美國汽車制造業(yè)的生產水平已落后于日本，而落后的關鍵又在于日本采用了全新的生產方式即豐田生產方式。
1985年，美國麻省理工學院的Daniel Roos教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行考察，并將大批量生產方式與豐田生產方式進行對比分析，于1995年，出版了《改造世界的機器》一書，將豐田生產方式定名為精益生產，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。
隨著日本制造業(yè)在國際競爭中的節(jié)節(jié)勝利以及世界各國對精益生產的研究的逐步深人，精益生產方式在實踐上也逐步被諸多企業(yè)所采用。
首先在汽車行業(yè)內，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產的思想，推行“準時化”生產，加強企業(yè)間的協作。尤其在部分生產方法的改進方面，有些企業(yè)推行精益生產甚至超過了日本國內的企業(yè)。隨后，在越來越多的其它行業(yè)的企業(yè)中，精益生產的生產組織方法、人員管理方法以及企業(yè)協作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業(yè)人事管理的改革及一些企業(yè)再造的活動，很多都受到了精益生產思想的影響。在世界范圍的精益生產的推行與實踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當數量的企業(yè)并未獲得預想的成功，甚至帶來了相當的負效應（據有關資料統計，約1/3的企業(yè)效果不理想或有負效應）。究其原因，則非常復雜，有推行過程中的問題，有行業(yè)中生產特點問題，也有社會文化問題，不一而論。
精益生產作為一種從環(huán)境到管理目標都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系。因此，精益生產自身就是一個自治的系統。
1、精益生產與大批量生產方式管理思想的不同。
（1）優(yōu)化范圍不同。大批量生產方式源于美國，基于美國的企業(yè)之間的關系，強調市場導向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務關系為界限，優(yōu)化自身的內部管理。而相關企業(yè)，無論是供應商還是
經銷商，則以對手相對待。精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業(yè)協作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應，以整個大生產系統為優(yōu)化目標。
（2）對待庫存的態(tài)度不同。大批量生產方式的庫存管理強調一種風險管理，即面對生產中不確定因素（主要包括設備與供應的不確定因素）。因此。適當的庫存是用以緩沖各個生產環(huán)節(jié)之間的矛盾、避免風險和保證生產連續(xù)進行的必要條件。這種傳統生產方式的庫存管理與優(yōu)化是基于外界風險而固有的（從統計資料獲得）。它追求物流子系統的最優(yōu)化。精益生產方式則將生產中的一切庫存視為“浪費”，出發(fā)點是整個生產系統，而不是簡單地將“風險”看作外界的必然條件，井認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基于此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。
（3）業(yè)務控制觀的不同。傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業(yè)務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業(yè)務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產生負效應。
（4）質量觀的不同。傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。這是因為，通常，在保證生產連續(xù)的基礎上，通過對檢驗成本與質量次品所造成的浪費之間的權衡，來優(yōu)化質量檢測控制點。精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續(xù)性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費”。
（5）對人的態(tài)度不同。大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員，而非機器。
2．精益生產管理方法上的特點。
（1）拉動式準時化生產
——以最終用戶的需求為生產起點。
——強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進人下一道工序。
——組織生產線依靠一種稱為看板的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。
——生產中的節(jié)拍可由人工干預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。
——由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。
（2）全面質量管理
——強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。
——生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現質量問題。
——如果在生產過程中發(fā)現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。
——對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡決解決。
（3）團隊工作法
——每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。
——組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業(yè)務的關系來劃分。
——團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順 利進行。
——團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）
——團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。
——團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。
（4）并行工程
——在產品的設計開發(fā)期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。
——各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。
——依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。
精益生產依據較為獨特的生產組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產方式或其他生產方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經濟、技術和人文環(huán)境，來用了適應環(huán)境的管理體系，從而體現了巨大的優(yōu)越性。
（1）精益生產體系結構圈。這樣的一個系統既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系。
（2）精益生產管理思想核心的分析。精益生產管理思想最終目標必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產中的一切浪費來實現成本的最低化。并行工程與全面質量管理的目標更偏重于對銷售的促進。同時，全面質量管理也是為了消滅生產中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產中隱藏的問題，造成進一步的浪費。
相對于傳統的大批量生產方式，全面質量管理與并行工程并非精益生產所獨創(chuàng)，但在精益生產體系中，它們體現了更好的效益。
拉動式準時化生產則是精益生產在計劃系統方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產線提供良好的柔性，符合現代生產中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產中降低成本的潛力。
精益生產正是通過準時化生產、少人化、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。但剔除大批量生產中間樣采用的計算機信息反饋技術、成組技術等，我們可以發(fā)現，精益生產中最具有特色的方法是，它在組織生產中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內部的分權決策。進一步分析精益生產可以發(fā)現，拉動式準時化生產及少人化之所以能夠實現，全面質量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產更大的作用，核心在于充分協作的團隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產實現的必要且獨特的條件。