典型薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展趨勢(shì)
作者: 來(lái)源: 文字大小:[大][中][小]
(一)職務(wù)工資制
職務(wù)工資制是首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀(guān)的評(píng)估，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在職務(wù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。
職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀(guān)公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)；容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會(huì)比較小，成長(zhǎng)的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
(二)職能工資制
職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放的對(duì)象是職務(wù)；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對(duì)象是員工能力，能力工資占整個(gè)工資中65以上比例。我國(guó)著名的管理咨詢(xún)公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)就基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)職能工資制的難點(diǎn)在于不能科學(xué)有效地對(duì)員工的能力進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)。這里有一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒(méi)有外顯出來(lái)，特別是員工的行為動(dòng)機(jī)根本無(wú)法正確進(jìn)行測(cè)試。因此在評(píng)估員工能力就相當(dāng)困難。另外，基于能力設(shè)計(jì)薪酬，那么哪些能力應(yīng)用于固定工資，哪些能力又與浮動(dòng)工資有關(guān)？哪些能力應(yīng)用于短期激勵(lì)和考核，哪些能力與長(zhǎng)期激勵(lì)和考核有關(guān)？這些都應(yīng)該弄清楚。當(dāng)然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因?yàn)樗褑T工的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化
任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)體系的建立。
(三)績(jī)效工資制
績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jī)工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國(guó)1991年《財(cái)富》雜志對(duì)500家公司的排名，35的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7的企業(yè)實(shí)行這種辦法。
績(jī)效工資制的特點(diǎn)，一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力；四是績(jī)效工資占總體工資的比例在50以上，浮動(dòng)部分比較大。
(四)經(jīng)理人員薪酬設(shè)計(jì)：年薪制
公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這可以使投資者的資本與經(jīng)營(yíng)者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營(yíng)者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)最大化，而經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營(yíng)才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。所有者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對(duì)稱(chēng)，同時(shí)所有者無(wú)法精確衡量經(jīng)營(yíng)者工作的努力程度，以及這種努力可能帶