企業(yè)高管激勵制度七大要素
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企業(yè)高層管理人員（以下簡稱高管）的工作績效，是影響企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的重要因素。因此，“如何激勵高管，充分發(fā)揮高管潛能，使其為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值”，就成了企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵課題。
在現(xiàn)代經(jīng)營管理中，高管人員的激勵手段已趨成熟：一是現(xiàn)金激勵，比如工資和資金的激勵；二是遠(yuǎn)期利益的激勵，比如福利和期權(quán)的激勵；三是工作本身的激勵，即給高管人員一個可以充分發(fā)揮才智去創(chuàng)造價(jià)值的平臺。
但手段已趨成熟，并不意味著每個企業(yè)都能輕松地設(shè)計(jì)出適合自己的高管激勵制度。因?yàn)槿魏渭钪贫?，必須與企業(yè)本身的戰(zhàn)略、文化和環(huán)境相結(jié)合，才能行之有效。杜拉克咨詢通過廣泛研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要建立一套有效的高管激勵制度，必須充分考慮和權(quán)衡7大要素：
四大業(yè)務(wù)要素
業(yè)務(wù)要素一：業(yè)務(wù)開發(fā)或工作開展難度
高管激勵制度設(shè)計(jì)時(shí)，切不可按主觀愿望盲目下達(dá)超高標(biāo)準(zhǔn)的、根本不現(xiàn)實(shí)的工作任務(wù)。某平均年度銷售額不超過千萬的企業(yè)，曾向其營銷總監(jiān)下達(dá)這樣的指示：“無論如何，你今年給我完成1個億的銷售額，實(shí)現(xiàn)了我獎你個500萬。”這種工作目標(biāo)是不可能完成的，而與其關(guān)聯(lián)的高額獎勵也只能是鏡花水月。這樣不僅不能形成激勵，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對其根本無法完成的目標(biāo)和任務(wù)，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責(zé)任歸結(jié)到董事會或總經(jīng)理的決策錯誤。這樣的結(jié)局，對于企業(yè)來說，無異于求玉得石。
正確的方法是要使與激勵關(guān)聯(lián)的目標(biāo)保持在一個“有難度，但可以達(dá)到”的水平，這樣才能真正挑動高管的斗志。在這個問題上，通用電氣的做法就非常值得我們借鑒。通用電氣每年為高管定的目標(biāo)分兩個：一個是基本目標(biāo)，它是在業(yè)務(wù)開發(fā)和工作開展難度最大的假設(shè)下提出來的，這個目標(biāo)一定要達(dá)到；另一個是挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，它的存在是為了鼓勵高管在完成基本目標(biāo)之余，繼續(xù)挑戰(zhàn)自我。這就使通用電氣總體的經(jīng)營能長期維持在一個穩(wěn)定而不失進(jìn)取的狀態(tài)上。
業(yè)務(wù)要素二：業(yè)務(wù)或工作可控性
業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個方面：
一是企業(yè)業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測程度。業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測性越低，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就越大。這時(shí)企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)提高經(jīng)營成果捆綁的激勵比例，以促使高管能盡最大的努力降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
二是企業(yè)內(nèi)部管理的可控程度。企業(yè)內(nèi)部管理越規(guī)范，高管在經(jīng)營過程中遇到的來自管理的障礙就越小，其運(yùn)營的難度就越??；反之，其面臨的障礙就越大，運(yùn)營的難度也越高。在企業(yè)內(nèi)部管理可控性較差的情況下，企業(yè)應(yīng)該給高管較高份額的激勵，才能有力地推動高管充分發(fā)揮個人才智，迎難而上。
某企業(yè)長期從事藥品生產(chǎn)銷售，最近開發(fā)出一新產(chǎn)品，屬于保健性日用品系列，該新產(chǎn)品事實(shí)上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產(chǎn)品、替代品、模仿新產(chǎn)品，企業(yè)要打開局面，就必須去搶占市場。這種情況就屬于業(yè)務(wù)可控性較差的，這時(shí)最好的激勵方法就是保證高管人員有適當(dāng)?shù)幕臼杖?，企業(yè)擔(dān)負(fù)起前期市場開發(fā)必不可少的市場建設(shè)費(fèi)用，然后設(shè)計(jì)一個中等比例的風(fēng)險(xiǎn)與獎勵并存的高管激勵制度。
業(yè)務(wù)要素三：人力資源質(zhì)量
企業(yè)的人力資源狀況對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響：手下人力資源豐富而且質(zhì)量頗高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績顯著提高；手下人才匱乏、無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補(bǔ)。
在企業(yè)人力資源狀況比較理想的情況下，激勵的主要對象就不必限于高層，而是將中高層均列為主要的激勵目標(biāo)，保證企業(yè)有一個維持良好的人力資源結(jié)構(gòu)。而當(dāng)企業(yè)人力資源狀況不甚理想時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該加大對高管的激勵。而這時(shí)激勵的目標(biāo)有兩個：一是要使高管在短期內(nèi)，在人力資源比較差的情況下，充分發(fā)揮自己的個人能力，力挽狂瀾；二是要使高管去逐漸提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量，為企業(yè)構(gòu)建一個優(yōu)秀的人力資源團(tuán)隊(duì)。
某一中港合資企業(yè)，從事的是勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，本部近200人全部是高初中學(xué)歷水平，無人有現(xiàn)代企業(yè)的營銷和管理經(jīng)驗(yàn)。外方為了開拓當(dāng)?shù)貎?nèi)銷市場，請來了一名營銷副總。該副總在這樣的人力資源條件下，歷經(jīng)3年的奮斗，帶領(lǐng)企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)取得成功。但該企業(yè)一直對高管奉行低薪制度，該副總在經(jīng)濟(jì)上和發(fā)展空間上一直備受壓抑，在多次與資方協(xié)商無效之后，該副總離開了企業(yè)，企業(yè)的業(yè)績也一落千丈。這里企業(yè)之錯有二：一是沒有通過激勵去肯定該副總在較差人力資源條件下所取得的輝煌成績，造成企業(yè)高管的流失；二是沒有通過激勵手段引導(dǎo)該副總改善企業(yè)人力資源情況，以致企業(yè)無后備之才可用。
業(yè)務(wù)要素四：業(yè)務(wù)潛能
業(yè)務(wù)潛能大小，也是企業(yè)制定高管激勵制度時(shí)應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層，對各高管負(fù)責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能作出一個比較準(zhǔn)確和客觀的估計(jì)，并以此為依據(jù)來核定對企業(yè)高管的合適激勵量。業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對較低，高管相對較少的努力，就能取得較好的業(yè)績，因此，對于此高管，企業(yè)無需給予太多的激勵量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小于利潤增量，企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵量。
企業(yè)往往犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老板不了解產(chǎn)品與市場，一看企業(yè)近幾年的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高企業(yè)效益，就斷然對高管人員采取高激勵措施，結(jié)果，由于市場日益成熟，企業(yè)產(chǎn)品的市場潛力相當(dāng)大，已經(jīng)開始釋放，當(dāng)年業(yè)績猛增，高管人員分走一大塊利潤，企業(yè)主這才知道自己吃了虧，只好認(rèn)賬。反過來，有時(shí)候，企業(yè)產(chǎn)品市場潛力小得可憐，但董事會或老板卻固執(zhí)地認(rèn)為市場潛力還非常大，因此，給高管的激勵不愿意加大，最后導(dǎo)致對高管激勵杯水車薪，企業(yè)經(jīng)營的成果當(dāng)然也不盡人意了。
三大管理要素
管理要素一：短中長期目標(biāo)平衡
對高管激勵考慮企業(yè)短中長期目標(biāo)平衡是至關(guān)重要的。這是因?yàn)檫^多的短期激勵會刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營管理行為，從而損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。但只考慮企業(yè)長遠(yuǎn)利益，不照顧到高管的現(xiàn)實(shí)利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導(dǎo)致長期目標(biāo)無法如期實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在對高管人員進(jìn)行激勵時(shí)，必須有一個綜合的短中長期激勵計(jì)劃，至少要先考慮三五年，最好能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進(jìn)行負(fù)責(zé)任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。
管理要素二：授權(quán)力度
企業(yè)在對高管人員進(jìn)行激勵時(shí)，還必須考慮企業(yè)決策層對該高管人員的授權(quán)力度。責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，已經(jīng)成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的，責(zé)任是否匹配？責(zé)任匹配了，其激勵與其責(zé)、權(quán)是否匹配？大權(quán)力、大責(zé)任、低激勵這樣的激勵政策，必然導(dǎo)致高管心存不滿，是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。而小權(quán)力、小責(zé)任、高激勵則會導(dǎo)致企業(yè)激勵成本過高，助長高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權(quán)的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵制度時(shí)的一個重要考慮要素。
管理要素三：企業(yè)文化
企業(yè)文化對高管業(yè)績存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高管激勵政策時(shí)，必須分析和評價(jià)企業(yè)文化因素。對高管業(yè)績產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革時(shí)宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個思想轉(zhuǎn)變過程，盡量避免突然襲擊式的大變，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習(xí)慣，新高管激勵制度才能真正實(shí)施并發(fā)揮正常作用。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵制度，有的則恰恰相反。這里無論激勵是高是低，都沒有絕對值的對錯之別，關(guān)鍵是這種制度能不能促使高管為企業(yè)最大限度地帶來價(jià)值。如果可以，就證明其激勵制度是適用的，就無須變革。