國企薪酬改革中的薪酬套改操作
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在很多時候，員工并不關(guān)心薪酬改革整體性方案，而是將注意力集中在一個簡單的問題上：我的工資在改革后是升了還是降了？
對于企業(yè)經(jīng)營者而言，薪酬改革正式推行前最關(guān)心的一個問題必然是“新方案會不會被員工接受，會不會引起較大震動”，因為如果員工強烈不滿，可能引發(fā)大規(guī)模的員工離職、員工與管理層的沖突；如果這家企業(yè)是國有企業(yè)，還可能直接影響到經(jīng)營者的“位子”。
所有人對薪酬改革的關(guān)注是再正常不過的事情了。關(guān)注往往形成壓力，這時，薪酬套改操作的成功與否將會關(guān)系到整個薪酬改革的成效。薪酬改革方案的順利推行，首先是實現(xiàn)薪酬改革方案的平穩(wěn)落地，這是新方案發(fā)揮作用的前提。筆者根據(jù)企業(yè)咨詢經(jīng)驗，提出以下建議，和對這一問題有切身感受的HR經(jīng)理們共同討論。
一、前期員工溝通、參與和方案宣貫
在薪酬改革啟動和方案設(shè)計中，要通過訪談、啟動會議和座談會等形式強化包括一般員工、管理者等企業(yè)各個層次的參與和溝通。例如，進行評價時要吸收一定比例的員工代表作為評價專家。也就是說，一方面要讓員工在改革前就知悉企業(yè)薪酬改革的必要性和基本方向，要員工感受到不是被動接受，而是參與到改革過程中去；另一方面，管理者也可以通過溝通過程了解員工對于薪酬改革的意見和接受能力，為方案設(shè)計和實施提供依據(jù)。
很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)在薪酬改革方案設(shè)計中為了避免員工情緒波動，片面強調(diào)保密性，反而容易導(dǎo)致員工對薪酬改革的不確定感和不信任感，影響方案的實施。實際上，薪酬改革要保密，主要是針對那些還沒有最后確定的決策和信息，而對于薪酬改革的必要性和基本方向卻是應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)大力宣傳的。
即使企業(yè)前期溝通、參與做得不夠，也應(yīng)注重薪酬方案的宣貫。方案宣貫與上述原則和方法是基本一致的。需要注意的是，企業(yè)薪酬改革往往是與組織結(jié)構(gòu)、績效管理等其他模塊改革配套推進的，因此，在方案宣貫中要從人力資源管理的系統(tǒng)性角度向員工申明企業(yè)改革的整體性，例如，通過向員工講解員工薪酬如何與個人業(yè)績、企業(yè)業(yè)績掛鉤，將員工的注意力調(diào)整到員工績效提升上來。還要針對員工中的一些個性問題做重點宣貫，比如，員工普遍認(rèn)為“改革就是要給大家降工資”，我們在為企業(yè)進行方案宣貫的時候，就設(shè)計了一個內(nèi)容，專門講解員工如何通過個人努力提升薪酬，如業(yè)績加薪、晉職加薪、年功加薪、能力提升加薪等。
二、薪酬套改測算
在薪酬改革方案確定后，應(yīng)進行薪酬套改測算，以對方案實施的效果作出預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測結(jié)果對方案進行適當(dāng)調(diào)整，對可能的問題以及問題的程度作出事先安排。套改測算主要包括以下方面：
（一）套改規(guī)則的制定
一般來說，目前的工資體系都是一崗數(shù)薪，也就是為了體現(xiàn)同一崗位不同員工的差異和為員工提供薪酬增長空間而設(shè)置多個薪酬等級。薪酬方案包括了崗位等級體系以及薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬套改也就是按照一定的規(guī)則確定企業(yè)每個員工的具體薪酬等級數(shù)額。在薪酬方案確定后，套改的關(guān)鍵是套改規(guī)則。下面以實行崗位績效工資制為例，說明套改規(guī)則的基本內(nèi)容和方式：
首先，按照員工所在崗位確定員工薪酬等級（薪等），這一步驟相對簡單。
然后，按照體現(xiàn)員工能力差別的基本特征確定做在薪等內(nèi)的具體檔次（薪級），這些特征主要包括工齡（有時還將工齡進一步區(qū)分為社會工齡和企業(yè)工齡）、學(xué)歷、職業(yè)資格（如職稱其它準(zhǔn)入性資格等）等。
這一過程看似簡單，在操作中的最大問題是員工能力差別標(biāo)準(zhǔn)的確定。一般來說，有兩種基本方法：
1、按照員工某一能力特征直接確定套入薪級。一般來說，根據(jù)工齡、學(xué)歷、職業(yè)資格分別套入后取其中最高的一個，如某員工按照工齡可套入第1薪級，按照大學(xué)本科學(xué)歷可套入第4薪級，而按照其中級職稱可套入第2薪級，則取最高套入第4薪級。
下表是學(xué)歷套改標(biāo)準(zhǔn)：
學(xué)歷檔次碩士及以上本科大專大專以下
套入薪級5432
2、采用積分法套入
即將員工工齡、學(xué)歷、職業(yè)資格等折算為一定積分，然后按照積分確定套入薪級。
學(xué)歷檔次碩士及以上本科大專大專以下
折算積分10分8分6分4分
例如，某員工本科學(xué)歷得8分，而10年工齡得5分，中級職稱得5分，即總分18分，按照套入標(biāo)準(zhǔn)套入相應(yīng)薪級即可。
3、兩種方法的特點
兩種方法并沒有本質(zhì)區(qū)別，只是直接套入操作較為簡單，而積分方法則較為復(fù)雜，但積分法因為細(xì)致、全面更具公正性。企業(yè)可根據(jù)情況選用。但是無論采用哪種方法，都應(yīng)保證體現(xiàn)員工能力的差異性，這是套入的關(guān)鍵目的。
（二）薪酬套入
按照套改規(guī)則對員工薪酬套入是一個非常龐雜的工作，數(shù)據(jù)計算量巨大，手工計算耗時費力，還容易出現(xiàn)錯誤。我們一般根據(jù)企業(yè)實際，利用EXCEL設(shè)計專門的計算工具，這樣大大降低了勞動強度和計算錯誤。
（三）套改結(jié)果評估套改結(jié)果評估就是對套改結(jié)果進行統(tǒng)計，作為企業(yè)薪酬改革決策的依據(jù)。主要包括以下方面內(nèi)容：
1、員工薪酬變動情況。套改后的員工薪酬變動情況是主要包括工資增長員工人數(shù)與工資降低人數(shù)的比例、員工工資增長、降低的平均幅度，而且不僅僅是一個數(shù)量概念，還包括對工資變動員工結(jié)構(gòu)的分析，包括不同職能類別員工工資變動情況，如行政、研發(fā)、制造、營銷系統(tǒng)的分析比較，不同層級員工工資變動情況，如一般員工、骨干層員工、管理層的分析比較。
僅僅是簡單的計算工資增長和降低的員工人數(shù)是不夠的，其結(jié)構(gòu)更具決定意義。例如，一家實行差異化策略的企業(yè)，其研發(fā)部門是至關(guān)重要的，研發(fā)人員的工資不升反降必然是有問題的；而對于實行成本領(lǐng)先策略的企業(yè)，制造系統(tǒng)人員薪酬變動就應(yīng)該是相對增長。當(dāng)然，這種分析是粗糙的，還必然依據(jù)企業(yè)的具體情況做具體分析。
2、薪酬總額變動情況。一般來說，薪酬改革也是要付出一定成本的，即表現(xiàn)為薪酬總額的上升。薪酬總額變動情況就是對薪酬改革總成本的度量。一般來說，薪酬總額上升比例在15范圍內(nèi)都是可以接受的。所以薪酬改革的時機選擇非常重要，在企業(yè)上升期解決薪酬問題是很好的選擇。
（四）薪酬套改決策
管理層根據(jù)套改測算數(shù)據(jù)和對企業(yè)承受能力、員工接受能力的綜合評估，對套改規(guī)則、薪酬方案作出適當(dāng)調(diào)整，然后再測算和評估，這個過程可能要反復(fù)多次，直到認(rèn)為在薪酬改革目標(biāo)和可行性之間達(dá)成均衡時，管理層即作出套改決策。
三、對于薪酬套改的特殊處理
對于某些國有企業(yè)，以往的文化造成短期內(nèi)員工難以接受工資降低，采取某些特殊的處理方法也是必須的。
最常見的處理方法是，將員工工資降低部分作為檔案工資在一定時間內(nèi)予以保留，在接下來時間內(nèi)利用工資增長逐年沖減。這種方法實質(zhì)上就是以薪酬成本換取改革空間。
另外，有更為激進一些的處理方法。對于工資降低部分，按照超額累退的方法按比例予以保留，沖減方式與上述方法相同。如下表：
超過套改工資標(biāo)準(zhǔn)額度保留比例
A<200100
200<A<40080
400<A<60050
600<A10例如，某員工薪酬套改后工資標(biāo)準(zhǔn)為3400元，較改革前降低520元，其檔案工資數(shù)額為420元。
針對套改中工資降低的處理方法體現(xiàn)了薪酬改革的激進程度，與企業(yè)承受能力、員工接受能力的密切相關(guān)。
四、公開、透明的套改操作
薪酬套改不能是人力資源部的單方行為，而應(yīng)采用公開透明的操作方法。在套改測算完成并作出決策后，即可以將套改規(guī)則和套改結(jié)果進行公布，由員工本人按照套改規(guī)則計算個人套改結(jié)果，并進行驗證。在這個過程中，員工可能完全掌握套改規(guī)則，人力資源部門應(yīng)做好咨詢服務(wù)工作。還可能出現(xiàn)的情況是，由于企業(yè)員工基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失，還需要對學(xué)歷、工齡等進行確認(rèn)。
根據(jù)筆者的經(jīng)驗，只要操作是公開透明的，員工更容易接受套改規(guī)則。
五、經(jīng)營者須避免落入平衡陷阱
企業(yè)經(jīng)營者在巨大壓力的驅(qū)動下，在薪酬套改中很容易落入平衡陷阱。雖然在薪酬方案設(shè)計中，管理咨詢公司和企業(yè)管理層賦予了薪酬方案很多的新理念，但是往往在薪酬套改中，面對員工薪酬變動，企業(yè)管理者為了避免企業(yè)震動，屈服于員工接受能力的壓力，不斷妥協(xié)。無原則和無限度的妥協(xié)，必然使薪酬改革回到原來的老路上去，失去了改革的意義。因此，必要的堅持和承擔(dān)壓力的準(zhǔn)備是必須的。
總之，由于薪酬套改的特殊性、敏感性和復(fù)雜性，往往讓人視為畏途。而薪酬套改又是薪酬改革實施的關(guān)鍵一步，如果踢好這臨門一腳，非常關(guān)鍵。