跨國公司的員工績效管理
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■思科公司
思科的
人力資源管理無論在中國還是在美國，都被同行認為是最先進的。在美國《財富》雜志2000年的一次排名中，思科當選為信息產業(yè)“最吸引員工的公司”。美國著名的《互聯(lián)網與計算機》雜志在2000年11月3日也將思科評選為“20世紀90年代最有效公司”。思科的人才管理有許多經典之處，是成功的硅谷企業(yè)的一個縮影。這其中就包括思科的員工評價。
對于員工的評價是員工
績效管理其中一項內容，思科認為自己的方法多樣，非常先進。思科認為評價不要一年一次，而要每周每月每季度都評。思科采用目標管理（MBO），MBO每季度進行一次，其他評價模式每周做一次，而對客戶滿意度的調查全世界放在一起做。通過三個方面的評價，就構成了一個人的業(yè)績。
思科每年的薪酬調整計劃根據年度薪酬調整評價進行，整個公司制定的總體加薪比例是根據業(yè)績來的。
進入思科的員工接受評價的時間不一樣，在思科有三個評價時間：4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在哪個時間接受業(yè)績評價。這樣做還有一個好處，如果所有員工的評價工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財務資金上都分散壓力。
■愛立信公司
為有效進行員工績效管理，愛立信建立了完善的績效評價系統(tǒng)。愛立信認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內容是什么？這個職位應得到怎樣的報酬？我該怎么做？我如何能改進工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。
人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責任，并據此確定員工的工作目標或任務；通過職位評判職位的相對價值，建立公司薪酬福利結構及政策，使員工產生較清晰的期望。管理者的根本任務是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。
愛立信的績效評價系統(tǒng)建立在兩個假設基礎上：一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的回報，他們才會關心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評價的過程，因為雙方對下屬發(fā)展均負有責任。
績效評價有兩部分內容：結果和成績（目標，應負的責任，關鍵結果領域），績效要素（態(tài)度表現(xiàn)，能力）。目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來評價。績效要素包括：主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領導、授權和其他要素，最終的績效評價結果是兩部分內容評價結果加權后的總和，兩者分別占60和40。對員工進行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定