解決360度考核方案執(zhí)行難的五個(gè)步驟
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績(jī)效考核的推進(jìn)并不是傾人力資源部之力就足以順利完成的，必須建立一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，制定一個(gè)嚴(yán)格的實(shí)施進(jìn)程表及周密的輔助執(zhí)行的相關(guān)制度。
在姚純的案前，擺著一摞的績(jī)效考核表格，但姚純卻高興不起來(lái)。他認(rèn)為這些考核結(jié)果并不是真實(shí)的，完全扭曲了他推行的績(jī)效考核方案的初衷。
但事實(shí)上，他主推的卻是360度考核方法，“但卻在落實(shí)中層層受阻，考核結(jié)果在這一受阻過(guò)程中逐步失真。連我自己都打了一個(gè)大問(wèn)號(hào)：難道360度考核失效了？”
變更考核方案
姚純?cè)趶V州某互聯(lián)網(wǎng)公司主管公司的行政與人事工作。2002年成立人力資源部后，他主導(dǎo)建立了公司的績(jī)效考核及以此為基礎(chǔ)的薪酬體系。單向的績(jī)效考核雖然與員工的薪酬掛鉤，但執(zhí)行一年之后，他發(fā)現(xiàn)效果慢慢地不再像開始那樣理想了。
最為明顯的例子是，個(gè)別部門的員工完成自我評(píng)估后，未等上級(jí)主管進(jìn)行評(píng)估及績(jī)效面談，先簽上了自己的名字，再交給上級(jí)主管簽字。這種狀況讓姚純有點(diǎn)哭笑不得，他也私下了解到，這些員工并不是不理解績(jī)效考核應(yīng)該如何做，而是他們本身就不重視考核結(jié)果，在評(píng)估自己績(jī)效不會(huì)很差的情況下，就不會(huì)再關(guān)注考核的結(jié)果了。
其實(shí)，他發(fā)現(xiàn)單向的考核最為常見的是，上級(jí)主管的單向考核并不能真實(shí)地反映出員工的真實(shí)績(jī)效，極為容易受主管個(gè)人感情等人為因素的影響。比如，某位員工的績(jī)效得分非常高，但其他部門卻反映收到過(guò)幾次客戶對(duì)他的投訴。
經(jīng)過(guò)一番周密的調(diào)查分析，姚純決定改變由上級(jí)給下級(jí)單向評(píng)分的考核方案，轉(zhuǎn)而實(shí)施360度考核方法。
他的這一建議得到了總經(jīng)理的大力支持，責(zé)成他在三個(gè)月內(nèi)完成考核方案的落實(shí)。
姚純即刻著手編制了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶都對(duì)他進(jìn)行打分，通過(guò)這種多方評(píng)價(jià)的方式讓被考核員工了解各方的對(duì)自己工作的滿意度。一方面，被考核人更為清楚自己的優(yōu)點(diǎn)與不足，更好地提高自己。另一方面，公司及上級(jí)主管也得以更為準(zhǔn)確地把握員工真實(shí)情況。
初戰(zhàn)告捷
經(jīng)驗(yàn)豐富的姚純明白，制定考核制度容易，難在執(zhí)行。“所以，我對(duì)考核方案的實(shí)施做好了非常周密的準(zhǔn)備工作。”姚純說(shuō)。
在每周一的例行會(huì)議上，人力資源部提出準(zhǔn)備實(shí)施新的考核方案時(shí)，總經(jīng)理馬上表態(tài)認(rèn)同了這個(gè)方案，各部門經(jīng)理也都表示改變?cè)蟹桨傅谋匾??？吹?a target='_blank' href='/zhuanti/zgc.html'>中高層都如此支持考核方案的變革，姚純對(duì)順利實(shí)施新方案充滿了信心，馬上建議召集部門經(jīng)理開專題會(huì)議，開始著手實(shí)施考核方案。這個(gè)建議也得到了總經(jīng)理的贊同，
“我的思路是，由人力資源部針對(duì)中層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，再由各部門經(jīng)理將360度考核的制度與思想對(duì)本部門員工進(jìn)行講解。這樣就可以避免將制度僅僅停留在各部門主管，而讓基層員工都明白為什么要變更考核方案？新的考核方案會(huì)有什么樣的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)？給員工會(huì)有哪些方面的影響。”姚純說(shuō)。
于是，姚純召集公司的7個(gè)部門經(jīng)理開會(huì)，并請(qǐng)總經(jīng)理出席。姚純首先對(duì)新考核方法做了介紹和說(shuō)明。他花了整整2個(gè)小時(shí)的時(shí)間，講得舌干口燥的，但讓他感到開心的是，各個(gè)部門經(jīng)理都非常認(rèn)真，把執(zhí)行新方法的流程記了下來(lái)。
接著，姚純把自己講解時(shí)演示用的PPT發(fā)給了各部門經(jīng)理，要求他們?cè)谝恢軆?nèi)完成對(duì)本部門員工的培訓(xùn)。并提醒人力資源部列席，并提供必要的解釋說(shuō)明。
“從開始的實(shí)施情況來(lái)看，是非常順利的。”姚純說(shuō)，“我個(gè)人也出席了一些部門的內(nèi)部培訓(xùn)，從表面上看來(lái)，基層員工也理解和接受了考核方案的變革，給了我非常大的信心。”
一切似乎都在按姚純的預(yù)定軌道進(jìn)行。
然而，姚純很快就發(fā)現(xiàn)，他過(guò)于樂(lè)觀了！
執(zhí)行遇困
在實(shí)施的準(zhǔn)備會(huì)上，姚純做了又一次講解和演示，把操作步驟非常細(xì)致地做了一個(gè)分解。這次讓他失望的是，各部門經(jīng)理似聽非聽、似懂非懂地看著他。技術(shù)部經(jīng)理一邊聽，一邊與身邊的財(cái)務(wù)經(jīng)理討論服務(wù)器的購(gòu)置問(wèn)題。
待到姚純講解完畢，希望各部門經(jīng)理提出疑問(wèn)或建議時(shí)，大家的回答都很含糊，有的說(shuō)行，就這樣吧，我們知道了！有的則說(shuō)差不多了，我們知道了就行了。會(huì)議就這樣結(jié)束了。
“當(dāng)時(shí)我意識(shí)到前后二次會(huì)議為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的反差?？偨?jīng)理是否出席了會(huì)議，在這其中居然影響如此之大。”姚純說(shuō)，“我發(fā)現(xiàn)這個(gè)差異后，我就執(zhí)行了一個(gè)辦法：但凡涉及執(zhí)行考核方案的會(huì)議，都盡可能拉到總經(jīng)理參會(huì)。效果果然有了比較大的改善。”
按計(jì)劃，姚純向各部門收取要求填寫的最新的職務(wù)說(shuō)明書時(shí)，新的問(wèn)題出現(xiàn)了。技術(shù)部提交的職務(wù)說(shuō)明書，填寫的內(nèi)容和以前一模一樣，幾乎就找不到任何變化。而姚純一再?gòu)?qiáng)調(diào)的是這些職務(wù)的職責(zé)必須要做重新的細(xì)化。市場(chǎng)部經(jīng)理則推說(shuō)自己這二天一直在做一個(gè)市場(chǎng)方案，實(shí)在太忙，還來(lái)不及完成，但答應(yīng)會(huì)盡快提交過(guò)來(lái)。
非常無(wú)奈的姚純只好要求技術(shù)部重新填寫，市場(chǎng)部則盡早完成。在整個(gè)過(guò)程，他安排了人力資源部的員工持續(xù)加班，協(xié)助各個(gè)部門經(jīng)理完成。
好不容易完成了新的職務(wù)說(shuō)明書，在總經(jīng)理的主導(dǎo)下，開始進(jìn)行目標(biāo)分解。由于涉及到各部門的利益，各部門經(jīng)理非常積極，很順利就完成了公司目標(biāo)到部門目標(biāo)的分解。然后，姚純交代各部門盡快將目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人。
到了月初，姚純督促各部門完成對(duì)本部門員工的考核，形成部門績(jī)效后，開始討論各個(gè)部門的真實(shí)績(jī)效。
但讓姚純失望的是，回收的績(jī)效考核結(jié)果與考核方案變革前，并沒(méi)有明顯差異。各個(gè)部門之間的打分都非常中庸，市場(chǎng)部對(duì)技術(shù)部的工作配合程度打分是80的話，技術(shù)部也是還之以80分。雙方好似事前有約定。而員工的同級(jí)打分、上下級(jí)的彼此打分也有此痕跡。
這意味著，改變?cè)蟹桨傅目己诉^(guò)程中人為因素的目的落空了。
更讓姚純泄氣的是，部門經(jīng)理普遍抱怨360度考核大大增加了他們的管理工作量，從目標(biāo)分解到進(jìn)行考核打分，所耗費(fèi)的時(shí)間是之前的2倍之多，給他們?cè)揪徒诔?fù)荷的工作增加了不必要的負(fù)擔(dān)。
“我一直在想，問(wèn)題出在什么地方？”困惑中的姚純得出一個(gè)結(jié)論：績(jī)效考核的推進(jìn)并不是傾人力資源部之力就足以順利完成的，必須建立一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，制定一個(gè)嚴(yán)格的實(shí)施進(jìn)程表及周密的輔助執(zhí)行的相關(guān)制度。
解決考核方案執(zhí)行難的五個(gè)步驟
讓當(dāng)事人明確新舉措的價(jià)值或明顯價(jià)值。否則就很難讓當(dāng)事人愿意騰出精力與時(shí)間支持自己的工作。從本案例中可以看出，公司上下對(duì)360度考核的人適用情況并不了解，只是認(rèn)為這是一個(gè)好的考核方案就拿過(guò)來(lái)使用，埋下了失敗的種子。而各部門經(jīng)理是在總經(jīng)理出席會(huì)議的情況下才認(rèn)真對(duì)待這次的績(jī)效考核方案變革，顯見他們并沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到實(shí)施360度考核會(huì)給自己的管理帶來(lái)什么樣的利益。姚純還必須解決各部門經(jīng)理的觀念問(wèn)題，了解360度考核對(duì)公司的重要性，以及與員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的聯(lián)系。
建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)考核方案的推進(jìn)。單純由人力資源部經(jīng)理牽頭推行360度管理是不現(xiàn)實(shí)的，最好是建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者小組負(fù)責(zé)方案的推行，并且要有最高層的成員在其中掛職，由最高層設(shè)立定期問(wèn)責(zé)制，把各部門經(jīng)理納入為團(tuán)隊(duì)成員。
及時(shí)跟進(jìn)，制定嚴(yán)格的報(bào)表實(shí)施制度。如在跟進(jìn)過(guò)程中針對(duì)責(zé)任心不夠的問(wèn)題，采取團(tuán)隊(duì)內(nèi)部通報(bào)批評(píng)的方式，對(duì)每一個(gè)階段的推行計(jì)劃，都要形成一份對(duì)策表，確定每個(gè)階段的責(zé)任部門、責(zé)任人、具體的完成時(shí)間，并設(shè)立驗(yàn)證人、驗(yàn)證結(jié)果與驗(yàn)證時(shí)間欄。將報(bào)表作為實(shí)施團(tuán)隊(duì)的一份日常文件。
及時(shí)驗(yàn)證實(shí)施過(guò)程并通報(bào)進(jìn)程。方案實(shí)施后，人力資源部必須及時(shí)進(jìn)行跟進(jìn)，最好的方式是經(jīng)常到各部門驗(yàn)證，并在公司范圍內(nèi)不斷發(fā)布驗(yàn)證報(bào)告，以此推動(dòng)各部門的行動(dòng)。同時(shí)要將不同階段的情況不斷向HR的直接上司匯報(bào)。在每次驗(yàn)證報(bào)告公布前與直接上司溝通，征得直接上司的同意?？?jī)效考核的推進(jìn)不只要取得上司的支持，還要與上司保持積極的溝通。
為各個(gè)部門的實(shí)施進(jìn)程提供支持。人力資源部在跟進(jìn)過(guò)程中，不能僅僅履行檢查的職責(zé)，而是要針對(duì)各部門在實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，及時(shí)與其探討解決方法，幫助他們完善。