360度績效評價(jià)系統(tǒng)在推行中需克服的障礙
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360度績效評價(jià)系統(tǒng)在我國已經(jīng)不是什么新名詞了，目前，不僅是外資企業(yè)，很多國有企業(yè)、私營企業(yè)也開始推行360度績效評價(jià)系統(tǒng)。不少企業(yè)反映效果不錯，但是，有一些企業(yè)雖然斥巨資進(jìn)行360度反饋評價(jià)，但是在推行過程中卻遇到了很大的阻力，并且評價(jià)的效果也不佳，甚至造成了公司的人際關(guān)系緊張，給公司帶來了不利的影響。
關(guān)于360度績效評價(jià)系統(tǒng)
360度績效評價(jià)系統(tǒng)是由被考評人的上級、同級、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔(dān)任考評者，從四面八方對被評者進(jìn)行全方位的評價(jià)，考評的內(nèi)容也涉及到員工的任務(wù)績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等方方面面，考評結(jié)束，再通過反饋程序，將考評結(jié)果反饋給本人，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。傳統(tǒng)的考評僅僅是員工的上級考評，只有一個方向的。與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效評價(jià)反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會。當(dāng)然，這種考評方法也對企業(yè)人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息數(shù)量將大大增加，二是管理人員尤其是人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績效評價(jià)反饋系統(tǒng)的效能，三是績效評價(jià)的內(nèi)容和形式設(shè)計(jì)要復(fù)雜得多。
傳統(tǒng)文化觀念使360度考評體系的推行受阻
這種新的考評方法畢竟是從西方引進(jìn)的，它是與西方倡導(dǎo)的“個人主義”、“平等”、“競爭”、“激進(jìn)開放”的文化體系相適應(yīng)，而在中國這樣強(qiáng)調(diào)以群體為本位，追求“和諧”、保守，講究情感又重權(quán)力的國家，推行過程中會受到一些傳統(tǒng)勢力的抵抗。
首先，這種考評方法對領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威提出了挑戰(zhàn)，以往都是上級說了算，下級傾向于服從上級，員工雖有不滿，但是也“敢怒不敢言”。現(xiàn)在“考評”已不僅是上級的特權(quán)了，下級同樣可以有這種權(quán)力。下級也可以對上級進(jìn)行考評，發(fā)表意見。管理者們認(rèn)為他們的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)，在心理上一時難以承受。這與中國傳統(tǒng)的權(quán)力等級距離觀念有關(guān)。所以在推行過程中，往往是企業(yè)的中層害怕變革的心理阻礙了這種評價(jià)系統(tǒng)的推行，因?yàn)?60度考評系統(tǒng)的推行離不開管理者們的大力支持。
第二，西方的文化強(qiáng)調(diào)競爭、敢于冒險(xiǎn)，鼓勵創(chuàng)新，中國的文化傳統(tǒng)向人們灌輸了知足常樂、隨遇而安、見好就收的價(jià)值觀念，表現(xiàn)為因循守舊、懼怕競爭、墨守成規(guī)、害怕變革的消極面。這樣在360度考評系統(tǒng)推行過程中，必然會受到一些守舊勢力的消極抵抗，不愿意去做這樣的一種評價(jià)。
第三，西方的文化強(qiáng)調(diào)開放性，敢于自我否定，善于聽取各方意見來完善自我。而中國文化強(qiáng)調(diào)含蓄、保守，這樣，員工不太愿意袒露自己真實(shí)的想法，而且也不敢面對真實(shí)的自我。所以對這個評價(jià)方式也會有抵觸情緒。
以上的因素使得360度考評在推行中遇到了很大的阻力，難以實(shí)施。但是即使是實(shí)施了，在實(shí)施過程中，效果仍會有不理想的情況。主要是評價(jià)結(jié)果的客觀公正性問題。
員工的情感及心理因素使得評價(jià)結(jié)果有失偏頗
在進(jìn)行360度反饋評價(jià)時，一般都是由多名評價(jià)者匿名進(jìn)行評價(jià)。采用多名評價(jià)者，確實(shí)擴(kuò)大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準(zhǔn)確的，公正的。
首先，員工的考評會帶有情感因素。在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競爭者，考慮到各種利害關(guān)系，評價(jià)者有時還會故意歪曲對被評價(jià)者的評價(jià)。比如，可能會給跟自己關(guān)系好的被評價(jià)者以較高的評價(jià)，給跟自己關(guān)系不好的被評價(jià)者以較低的評價(jià)。尤其是當(dāng)考評的結(jié)果跟被考評者的獎金發(fā)放、薪酬調(diào)整、晉升掛鉤時，涉及到個人利益，員工更有這種傾向。
第二，員工很可能懼怕權(quán)威，而給上級以較高的評價(jià)。由于上級的權(quán)力的無形壓力，員工不敢得罪上級，怕上級會對自己施行報(bào)復(fù)，從而影響自己的前途。尤其是管理部門，上下級關(guān)系比較固定，上下級之間還要相處很久，這樣員工就不傾向于表露自己真實(shí)的想法。
這種評價(jià)方式還會導(dǎo)致另外一個極端就是，這種評價(jià)成為下級發(fā)泄不滿的工具。尤其是即將離職的員工，反正不打算繼續(xù)干了，就給上級一個很差的評價(jià)。曾經(jīng)有一個公司的部門經(jīng)理被迫辭職，就是因?yàn)樗?jīng)給自己的下屬評價(jià)較低，而這個下屬又有了新的機(jī)會，準(zhǔn)備離開公司，在離職之前對經(jīng)理的評價(jià)很差。
第三，員工對人力資源部仍然不太信任，對這種評價(jià)充滿恐懼感，擔(dān)心自己的評價(jià)意見還是會被上級知曉，同時也擔(dān)心評價(jià)收集的信息是否進(jìn)行了客觀公正的處理。
克服障礙，順利推行
在360度考評體系推行的過程中，我們必須克服以上這些障礙，以使360度考核能夠得以順利推行并取得較好的效果。
首先，必須取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，高層領(lǐng)導(dǎo)必須有堅(jiān)決變革的決心，并能在公司內(nèi)部倡導(dǎo)一種變革、創(chuàng)新、競爭、開放的文化，使員工摒棄舊有的傳統(tǒng)觀念，敢于競爭、敢于發(fā)表意見，也敢于接受別人的評價(jià)，讓員工能夠從觀念上接受這種考評方式。
第二，在360度考評系統(tǒng)推行之前和推行過程中，應(yīng)加強(qiáng)宣傳和溝通，向員工講清其意義何在，了解評價(jià)目的，消除評價(jià)中的人為因素。必須對評價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，以免評價(jià)結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。在施行過程中也應(yīng)該就評價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向評價(jià)者提供反饋，指出他們在評價(jià)過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價(jià)技能。
第三，應(yīng)該找能使員工充分信任的人員來執(zhí)行360度考評項(xiàng)目。如果在公司內(nèi)部找不到合適的人來負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)作，公司也可以聘請外部專家。為了獲得員工信任，應(yīng)該盡量聘請與公司有長期合作、已經(jīng)取得員工信任的專家作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。
第四，360度評價(jià)方法在推行過程中也可以采取靈活的方式進(jìn)行。在人員流動性較大、競爭性很強(qiáng)的部門或公司，推行360度考評方式是很有效的，但是在人員相對比較固定的部門或公司，倡導(dǎo)一種“人和”的氛圍還是有必要的，在這種情況下，360度考評也可以施行，但是考評的結(jié)果可以不作為被考評者薪酬調(diào)整、晉升等的依據(jù)，因?yàn)檫@樣容易造成人際關(guān)系緊張。考評的結(jié)果應(yīng)僅僅用于員工的發(fā)展。而且還要建立起員工之間的互相信任的關(guān)系，在這個基礎(chǔ)上，考評的結(jié)果才會比較客觀、公正。
我們相信，360度考評方法在推行過程中能夠克服各種障礙，只要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用得當(dāng)，定能取得好的效果。