關鍵績效與崗位績效
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績效評估是一個系統(tǒng)，包括績效考核指標的設定、績效信息的收集和績效結果的反饋等過程。在這個過程中，績效考核指標的設定構成了績效評估的基礎和依據(jù)，其設定的科學、全面、有效性與否直接關系到績效評估的客觀性和公正性。因此，設定一個科學、全面、有效的績效考核指標體系就成為績效評估工作的重中之重。
兩種考桉指標的特點
某物業(yè)公司進行績效考核制度與工資制度的設計.經(jīng)過調(diào)查研究，將公司的全部崗位劃分為兩類：一類是適合用目標來考核的崗位(或者說是承擔公司的關鍵績效指標的崗位)，包括總經(jīng)理崗位、副總經(jīng)理崗位、各部門經(jīng)理崗位和工程部的強電主管、弱電主管、空水主管崗位，另一類是不適合用目標考核的常規(guī)崗位，這類崗位占了公司崗位的大多數(shù)。該公司決定第一類崗位采用關鍵績效指標考核，第二類崗位采用崗位績效標準(也稱工作標準)考核。
該物業(yè)公司所設定的兩類績效考核體系事實上體現(xiàn)了設定績效考核指標的兩種不同的理念或思想：一為基于企業(yè)或組織的戰(zhàn)目標對員工的績效進行考核，另一為基于非組織戰(zhàn)略目標對員工的績效進行考核。第一類績效考核體系的典型代表是關鍵績效指標，第二類是崗位績效標準指標。這兩種類型指標不僅所體現(xiàn)的基本理念不同，而且在具體的考核側重點上也有所區(qū)別。表1比較全面地總結了二者的不同點。
企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解最終落實到個體身上，變成員工個人的工作目標。然后再經(jīng)過細化，最終變成用于衡量員工工作目標是否達成的關鍵績效指標。而員工工作目標的達成又在支持和實現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這樣通過企業(yè)或組織中各個員工工作目標的達成最終實現(xiàn)企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標，使其不斷地發(fā)展。
一般而言，關鍵績效指標比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標有著比較緊密地聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人員、銷售：人員、生產(chǎn)人員等。而對于事務性崗位，如行政
秘書、打字員、
檔案管理員、值班員等就不太適合用關鍵績效指標對該類人員進行考核。當然，一個職位是否適合于用關鍵績效指標對之進行考核歸根結底要視企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標而定。如，辦公室服務人員在組織a可能比較適合于用關鍵績效指標對之進行考核，而在組織b可能就不適用了。因為組織a的戰(zhàn)略目標是“為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務”，而組織b的戰(zhàn)略目標是“辦綜合性、研究性新型大學”。
制定企業(yè)或組織的關鍵績效指標，需要遵循一定的原則和程序。一般說來，企業(yè)或組織在制定關鍵績效指標時必須遵循的一項基本原則，即smart原則。smart是五個英文單詞第一個字母的縮寫。s代表的是specific，意思是“具體的”；m代表的是measurable，意思是“可衡量的”；a代表的是attainable，意思是“可實現(xiàn)的”；r代表的是realistic，意思是“現(xiàn)實的”；t代表的是time-bound，意思是“有時間限定的”。下面分別對smart原則的五個方面進行解釋和說明。
1．s。“具體的”是指關鍵績效指標要切中特定的工作目標，不能是抽象的，而應該適度細化的。
2．m。“可衡量的”是指關鍵績效指標應該是數(shù)量化的，即指標盡可能量化，對于比較難以量化的指標也要盡可能行為化，以便驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。
3．a(chǎn)。“可實現(xiàn)的”是指上級和員工共同制定的績效目標在員工付出努力的情況下可以實現(xiàn)，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，過低員工感覺不到成就感。
4．r。“現(xiàn)實的”是指關鍵績效指標是實實在在可以被觀察到的，而非想象的。
5．t。“有時限的”是指使用時間單位，規(guī)定完成關鍵績效指標的時間。比如“1個月內(nèi)實現(xiàn)純利潤100萬元”等。
表2總結了企業(yè)或組織在設定關鍵績效指標時，正確的做法以及錯誤的做法。在設定關鍵績效指標時除了要遵循一些原則外，還需遵循一般的程序或步驟。設定關鍵績效指標的一般程序為：
——找出關鍵成功要素(criticalsuccessfactor，簡稱csf)。關鍵成功要素是對企業(yè)的成功起關鍵作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，是制定關鍵績效指標的依據(jù)，并由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量。一般來說，關鍵成功要素即為對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到直接控制作用的關鍵崗位職責。例如，某企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標是“為市場不斷提供新的產(chǎn)品”，研發(fā)部門的關鍵成功要素就位“不斷開發(fā)新的產(chǎn)品”。不斷開發(fā)新的產(chǎn)品即為研發(fā)部門的關鍵崗位職責。
——建立評價指標。評價指標是我們評價員工的角度，即關鍵成功要素找出了之后，我們從哪個角度對之進行考核。評價關鍵成功要素的指標大致有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。數(shù)量型指標主要有生產(chǎn)量、銷售額、利潤率、客戶保持率、客戶開發(fā)率等，質(zhì)量型指標主要有準確性、創(chuàng)新性、耐用性等，成本型指標主要有成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率等：時限型指標主要有及時性、推出新產(chǎn)品周期、到貨時間等。
——建立評價標準。評價標準是評價員工績效的尺度，它就像一把尺子可以量出績效優(yōu)秀的人、中等的人以及不合格的人。一般說來，指標指的是從哪些方面對關鍵成功要素進行評估，解決的是評價“什么”的問題。而標準則指的是在各個指標上員工應該達到一個什么樣的水平，解決的是員工做得“怎樣”的問題。
——確定數(shù)據(jù)來源。找出了關鍵成功要素、建立了績效評估指標以及評估標準之后，建立關鍵績效指標體系的最后一步工作是確定數(shù)據(jù)的來源，即通過什么途徑獲得評價員工績效的客觀數(shù)據(jù)。一般而言，數(shù)據(jù)的來源有兩種途徑：客觀的數(shù)據(jù)記錄和他人或自己的主觀評價。前者如財務數(shù)據(jù)、生產(chǎn)量、回報率，客戶保持率等，后者如上級評價、同事評價、客戶評價以及自己評價等。
表3是在遵循smart原則以及一般程序基礎上，所得的關于某企業(yè)研發(fā)部門的關鍵績效指標。
如何設定崗位績效標準指標?
崗位績效標準指標是一種基于非組織戰(zhàn)略目標，對一般性、常規(guī)性崗位職責的履行情況進行考核而設定的指標體系。崗位績效標準指標適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標無緊密聯(lián)系、對其經(jīng)營成果也無直接控制的事務性的崗位，如行政秘書、值班員、檔案管理員、門衛(wèi)等。崗位績效標準指標側重于對過程的考核。采用崗位績效標準指標考核意味著，針對每一個適合用該類指標考核的崗位都要制定明確、具體、可衡量的考核標準。考核時，將員工的工作結果和行為與崗位績效標準進行對比，從而獲得對員工績效的評估結果。那么，又如何來制定崗位績效標準指標呢?
制定崗位績效標準指標的過程大致如下：
——明確崗位職責。崗位職責是我們評價員工績效的內(nèi)容。明確了崗位職責就解決了評價“什么”，從哪些方面評價員工的問題。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得。如果沒有崗位說明書，那在制定崗位績效標準指標之前，首先必須對崗位進行工作分析，明確其職責。
一一制定崗位績效考核標準。崗位績效考核標準是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來的工具，是評價員工績效的標尺，其制定的好壞與否直接關系到崗位績效標準指標的效度。一個好的崗位績效標準指標除了有等級之外，還應有相應的等級描述，以便他人對員工的績效進行客觀的評估。
——確定評價主體。由于崗位績效標準指標主要用來衡量一些長期性、輔助性、難以量化的工作職責。因此在確定數(shù)據(jù)的來源時，往往通過主觀評價法來獲得。即，通過他人和自己對自己的工作結果或行為進行主觀的判斷，并由此獲得評價員工績效的客觀數(shù)據(jù)。表4是崗位績效標準指標的一個實例。
總之，在一個績效考核系統(tǒng)中，是僅運用關鍵績效指標或績效考核標準指標還是綜合運用二者，要視具體情況而定。具體來說：要視工作職責是否與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標直接相關；是側重考核結果或過程還是二者都需側重；是側重考核當前業(yè)績還是長期性工作等。