精益生產(chǎn)，打造中國企業(yè)的航空母艦
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精益生產(chǎn)盡詮釋
精益生產(chǎn)最早是由日本豐田汽車公司發(fā)明，通過重組生產(chǎn)流程和人力資源分配，設(shè)計有效物流方式和科學(xué)布局廠房等手段達(dá)到減少中間庫存和循環(huán)制造時間，消除過程中的非增值活動，達(dá)到提高生產(chǎn)循環(huán)效率及客戶滿意度的目的。簡單而言，這是相對于傳統(tǒng)生產(chǎn)管理的另一思維模式，致力消除生產(chǎn)過程中浪費，大幅縮短生產(chǎn)時間。何以見得呢？
實行精益生產(chǎn)鼓勵企業(yè)將問題扼殺在“搖籃”里，即在初始階段要盡力挖掘問題并迅速最大化予以解決。
舉例，在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式中，需要用8小時的流程時間去完成一件產(chǎn)品，如果問題在第一個工序中出現(xiàn)，可能到8小時以后，質(zhì)量檢測員才發(fā)現(xiàn)，其間可能已有1000件有問題的半制成品處于生產(chǎn)線上。但如果用精益生產(chǎn)，必須強(qiáng)調(diào)由工人，而非檢查員在前5分鐘內(nèi)把問題揪出來并實時處理。
另一方面，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過程中應(yīng)用
防錯法，減少人為錯誤發(fā)生機(jī)會。
人為錯誤是影響產(chǎn)品質(zhì)量的另一主因。舉例，工人可能將一件不對稱的零件放錯方向，而利用精益生產(chǎn)，我們可能會建議他們將零件設(shè)計成對稱的形狀。那樣工人就不會再因放錯方向而發(fā)生錯誤。又或者我們可能會設(shè)計裝配，只有放對配件才可鑲?cè)耄瑥亩罟と藳]有出錯的機(jī)會。
離“世界品牌”還有多遠(yuǎn)
針對目前聯(lián)想收購IBM問題上，一大關(guān)注點是，聯(lián)想可以從中獲利潤嗎？對戴爾電腦生產(chǎn)情況了如指掌的Michel表示，其實今日的PC生產(chǎn)只是一個附加值的加工程序。因為高附加值的生產(chǎn)都集中在其它配件，如CPU、主板等生產(chǎn)上。戴爾的經(jīng)營模式就是在售價1000美元的電腦中，賺取100美元的微薄利潤，但是憑籍大規(guī)模生產(chǎn)，薄利多銷。因此，PC企業(yè)決勝的關(guān)鍵在于盡量加快生產(chǎn)流程，從而以量取勝。能
Michel Baudin表示，雖然中國一直聲稱其勞動力成本低廉，然而必須承認(rèn)，中國，特別是珠三角的工資正不斷上升，面對這種趨勢企業(yè)必須研究如何提高生產(chǎn)力以維持競爭力？
Michel表示，根據(jù)他對其它頂尖PC生產(chǎn)商的認(rèn)識，他認(rèn)為聯(lián)想有很大空間提升效益從而超越他們的競爭對手。其中一個策略，便是實施精益生產(chǎn)。如果聯(lián)想能向世人宣布，他們進(jìn)行精益生產(chǎn)，將是向世人表示，他們正積極采納世界頂級的生產(chǎn)措施，從而提高國際消費者對他們的信心。
Michel分析到，與戴爾相比，聯(lián)想仍享有一定的勞動力生產(chǎn)成本優(yōu)勢。戴爾直接從顧客中接單，生產(chǎn)需滿足個性化的要求，而聯(lián)想則仍具有一定的重復(fù)生產(chǎn)規(guī)模。因此，如果聯(lián)想能有一個開放的胸懷，實施精益生產(chǎn)，獲取大量訂單，充分利用其廉價勞動力，聯(lián)想絕對有機(jī)會成為全球頂尖的電腦生產(chǎn)商。
同時，聯(lián)想應(yīng)認(rèn)識到 IBM固然擁有極高的知名度，但在生產(chǎn)設(shè)備上IBM可謂乏善可陳，相反，其對手戴爾則一直有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力。因此聯(lián)想如果希望企業(yè)做大做強(qiáng)，必須盡力吸收其它企業(yè)精華，彌補(bǔ)IBM固有的缺陷。
方法之一，就是向戴爾學(xué)習(xí)。
Michel指出，當(dāng)他到達(dá)戴爾廠房，發(fā)現(xiàn)有3座一模一樣的建筑物，2座是用作生產(chǎn)，一座作倉庫。為什么他們不會因應(yīng)廠房的不同需要，而設(shè)計出不同的建筑外觀及內(nèi)部間隔？原來，這些建筑都是戴爾租回來的。戴爾將自行設(shè)計的建筑圖紙交給其他公司興建，這些物業(yè)所有權(quán)屬于這些公司，他們將建好的廠房長期租給戴爾。這樣一來，戴爾可以將資源投放在他們最具核心競爭力的環(huán)節(jié)上，以減少資金積壓。而且，讓戴爾能隨時因應(yīng)市場的變化，將廠房脫手，讓戴爾保持高度的靈活性，因此深受戴爾歡迎。
顯然，這與中國一般的如擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模就要大量設(shè)置固定廠房等投資經(jīng)營策略背道而馳。而Michel認(rèn)為，中國企業(yè)應(yīng)該參考更為先進(jìn)的做法。
眾巨頭熱衷用“外腦”
另一個問題是，為什么頂級企業(yè)如戴爾，需要借助一個外部的顧問來改善其生產(chǎn)流程？
Michel表示，世界最優(yōu)秀的企業(yè)一向熱衷于使用外聘顧問。因為正是最開放的企業(yè)，才最熱衷于接受不同的意見，而這正是他們能成為頂尖企業(yè)的原因。
舉例，當(dāng)本田要求他擔(dān)任精益生產(chǎn)的顧問時，Michel最初仍納悶，一間如此成功的企業(yè)真的還需要他的服務(wù)嗎？但當(dāng)他實質(zhì)參與開展項目設(shè)計時，才發(fā)現(xiàn)確實還有不少值得改進(jìn)的地方。
同樣他替戴爾開展這個項目時，亦發(fā)現(xiàn)不少改善的空間，例如流程設(shè)置，貨管設(shè)計等。
因此，他認(rèn)為如果中國的企業(yè)家抱著開放的胸懷，集思廣益，積極引進(jìn)國際最佳生產(chǎn)管理模式，將更有助中國企業(yè)在國際市場上馳騁縱橫。