全球采購管理及其風險
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WTO的預測顯示全球供應(yīng)是未來的發(fā)展趨勢。這是一個不可逆轉(zhuǎn)的事實，舊的運營模式已經(jīng)失去市場的競爭優(yōu)勢，對產(chǎn)品制造的投資正轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家。全球采購方略已經(jīng)是眾多公司為消費者和股東創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略起點。
全球供應(yīng)關(guān)乎到許多企業(yè)未來的生存
到目前為止，可行的辦法有二：
1. 進一步開發(fā)和發(fā)展國際運輸和物流業(yè)，提高運載能力和降低單位運輸成本。
2. 促進與經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的全球化溝通，加快廣泛的商業(yè)合作。
這一變革經(jīng)歷了電話、電報、信息、移動電話、Internet、E-mail、SMS和WANs。在全世界范圍內(nèi)實施公司運作的實時信息交換已經(jīng)成為現(xiàn)實。結(jié)合有效的運送成本，我們有理由相信：這些能力的提高將推動全球供應(yīng)的發(fā)展。同時，軟件技術(shù)的開發(fā)也將有助于進一步降低全球運作的風險。
全球采購的供應(yīng)鏈特征
為了降低供應(yīng)鏈的單位成本，滿足規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展需要，已經(jīng)注入了大量的投資資金。幾乎所有的國家政府都已經(jīng)通過關(guān)稅減免和優(yōu)惠政策來鼓勵企業(yè)在本國投資，以穩(wěn)定社會就業(yè)。那些收入較低的亞洲國家已經(jīng)吸引大量的勞動密集型工作，從紡織到計算機、消費品、
工業(yè)工程等。
對應(yīng)于低成本的追求，全球采購的第一個特征就是它的“非毗連性”。全球鏈的拓展主要以時間為條件，這反映在訂單處理、物資供應(yīng)、生產(chǎn)制造和發(fā)貨運輸?shù)纫贿B串的作業(yè)流程上。時間的延長是通過全球采購提高獲利空間的前提條件。當然它并不能帶來增值，但時間的延長是它的成因。
一位來自馬士基物流公司的專業(yè)人士在一篇文章中指出：全球供應(yīng)鏈的耗費時間占總時間的30%—50%，但是只占總成本的2%—5%。顯然，獲得的總利潤不少于20%，甚至更多。文章還顯示：在實施全球采購交易的過程中，還可能包括4個參與實體：協(xié)調(diào)中心、運輸航線、海關(guān)和審批機構(gòu)。
全球采購的第二個特征涉及到產(chǎn)能的本質(zhì)問題。就是產(chǎn)能在不斷增強和具有更低的虧損點。但同時也帶來諸多難題。提高產(chǎn)能以滿足全球市場的需要，顯然，這正在取代原有的生產(chǎn)模式。
綜上所述，我們可以得出以下結(jié)論：全球采購策略是勢在必行的，從本質(zhì)上講，它直接關(guān)系到企業(yè)的存亡問題，而不僅僅是一種競爭的武器。然而，我們必須對供應(yīng)－需求關(guān)系的改變以及時間范疇的延長這兩個決定全球采購風險水平的特性有充分認識并加強管理，才能確保獲得全球供應(yīng)的長期收益。
全球采購的風險
Markides和Berg在《哈佛商業(yè)觀察》（1988年）中發(fā)表文章論證制造業(yè)的離岸趨勢，大力地抨擊全球采購策略是一種沒有必要的冒險舉措。他們認為當時固有的生產(chǎn)制造能力更具競爭優(yōu)勢，潛在的產(chǎn)品退化成本、庫存量的加大、需求反應(yīng)的遲鈍性都是削減全球采購利益的風險因素。但是考慮到文章的寫作日期和后來的發(fā)展趨勢，他們的忠告漸漸被人們所遺忘。 隨著對全球采購疑慮的消減，全球采購的風險再次被人們所關(guān)注。如果我們站在另一個角度來分析關(guān)于全球采購供應(yīng)是一種下策的主張，不難發(fā)現(xiàn)Markides和Berg之前所提出的各種風險依然是當今企業(yè)面對的現(xiàn)實問題。
1. 如果對運輸費用、保管費用、關(guān)稅、產(chǎn)品過時、庫存、機會成本、市場保護等因素加以考慮時，總成本可能比預計的要多得多，從而影響到凈收益的增長。
2. 鏈條的延長造成對需求變化的反應(yīng)比本地采購要慢。因此造成銷售機會的喪失。
3. 由于長距離的關(guān)系，可能存在質(zhì)量和執(zhí)行方面的問題。另外，產(chǎn)品在運抵目的地的過程中，要經(jīng)過參與各方的多次交接，當中的不確定因素很可能導致服務(wù)水平降低，產(chǎn)生更大的成本負擔。
4. 長遠的供應(yīng)—需求關(guān)系的不透明，可能對市場的獲利產(chǎn)生誤導。
關(guān)于供應(yīng)鏈的風險研究是由British Department of Transport發(fā)起，并在Cranfield School of Management進行研究。研究界定了供應(yīng)鏈風險的“驅(qū)動因素”——分為外部驅(qū)動因素和內(nèi)部驅(qū)動因素。
公司面臨的外部風險可以歸納為如下：
需求風險——它可能來自潛在的或者已經(jīng)被扭曲的網(wǎng)絡(luò)中的產(chǎn)品流、信息流和現(xiàn)金流。
供應(yīng)風險——這是來自供應(yīng)鏈上游的、具有與需求風險相同性質(zhì)的風險。它可能來自潛在的或者已經(jīng)被扭曲的網(wǎng)路中的產(chǎn)品流和信息溝通。
環(huán)境風險——這種風險是來自外部的、對公司而言是無法控制的偶然事件。它可能給公司直接帶來影響或者通過供應(yīng)商和客戶間接產(chǎn)生的影響。
公司如何處理內(nèi)部風險和外部風險與公司內(nèi)部的計劃和執(zhí)行能力有著密切的聯(lián)系。
作業(yè)流程——它是公司實施管理并帶來增值的一系列活動。作業(yè)流程風險來自流程的斷裂。
控制——它包括戰(zhàn)略設(shè)想、規(guī)章制度、管理系統(tǒng)和作業(yè)程序，它們決定了公司如何通過作業(yè)流程對企業(yè)實施控制。因此，控制的風險來自對這些規(guī)則的應(yīng)用是否得當。
緩解——它是應(yīng)用于運作過程中的風險防范措施。因此，缺乏緩解策略本身就是一種風險。而應(yīng)急方案指的是應(yīng)對風險的準備計劃，保證在危機發(fā)生時能夠調(diào)配充足的資源進行補救。
總之，我們必須對全球采購和供應(yīng)有一個清晰的了解，供應(yīng)風險可能會引發(fā)更大范圍的風險。這與Markides和Berg所提出的觀點是相一致。