新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)與管理之關(guān)系
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1、引子
公司的不同發(fā)展階段，其在新
產(chǎn)品開發(fā)中的作用會有非常的不同。本文以開關(guān)電源產(chǎn)品為例，來剖析電源公司在不同發(fā)展階段中的技術(shù)與管理之關(guān)系。
2、公司初創(chuàng)期的技術(shù)與管理
多數(shù)電源公司，在創(chuàng)業(yè)階段，其生存是第一位的。這個時候基本沒有產(chǎn)品
研發(fā)管理，技術(shù)往往是某個核心人員從他以前的公司帶來的，或者是對其它公司產(chǎn)品進(jìn)行仿制得來的，因此公司也談不上有技術(shù)。公司的發(fā)展通常是利用市場和知識產(chǎn)權(quán)方面的不規(guī)范，將仿制的產(chǎn)品或雖然是自己開發(fā)，但性價比并不很高的產(chǎn)品推向市場，以求發(fā)展。
生存下來的公司，雖然有各方面的因素，但最重要的一定是有一個好的領(lǐng)導(dǎo)和一支會做銷售的團(tuán)代。此時的技術(shù)完全圍繞著銷售在轉(zhuǎn)，是非常被動的，此時的管理完全圍繞著主管在轉(zhuǎn)，研發(fā)管理一般不會被重視，技術(shù)與管理的重要性只會在口頭提及，一碰到市場，它們就得全部讓路。
下面是對這個階段中，電源公司所存在的問題進(jìn)行的剖析。
首先從組成開關(guān)電源的硬件看，沒有多少東西(最多也就幾百個看得見、模得著的元器件)，因此剛進(jìn)公司的學(xué)生會認(rèn)為學(xué)會電源很容易，再因?yàn)槎鄶?shù)公司這個階段的開發(fā)其實(shí)只是仿制，或者是在老產(chǎn)品上的拓展，所以開發(fā)人員們也很快能夠“開發(fā)”出“新產(chǎn)品”，并從這種開發(fā)中積累經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)相關(guān)的理論。然后由于公司的管理沒有跟上，這種經(jīng)驗(yàn)與理論往往只會掌握在少數(shù)能力較強(qiáng)的開發(fā)人員手里，他們在公司規(guī)模較小時，一般還能應(yīng)付，當(dāng)公司規(guī)模快速增加時，對要開發(fā)真正的新產(chǎn)品時，往往就會心有余而力不足了。這種心力不足的開發(fā)會導(dǎo)致開發(fā)的新產(chǎn)品存在許多問題。但發(fā)現(xiàn)這些問題的時候且往往是在市場上的產(chǎn)品出現(xiàn)問題以后。到那時，公司為了解決產(chǎn)品中出現(xiàn)的問題，不得不抽調(diào)最優(yōu)秀的骨干開發(fā)人員去做技術(shù)支持、去應(yīng)急，從而會陷入下列惡性循環(huán)之中。
為了市場上的需要，先拼命壓縮時間，但由于多數(shù)骨干開發(fā)人員正疲于解決以前產(chǎn)品遺留的問題，故新產(chǎn)品的開發(fā)力量就會大大削弱，然而新產(chǎn)品又不得不開發(fā)，故在開發(fā)中，所忽視的內(nèi)容就越來越多。匆匆忙忙更加心力不足的開發(fā)勢必導(dǎo)致又一個低質(zhì)量、不可靠的產(chǎn)品的問世。如此往復(fù)，公司的業(yè)務(wù)越多、新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)與管理之關(guān)系問題也就越多。至于開發(fā)人員呢，也變得更加疲勞和急噪，根本沒有時間靜下來仔細(xì)想一想問題之所在。他們匆匆地開發(fā)，匆匆地解決問題，慢慢地就養(yǎng)成了這樣的一種開發(fā)習(xí)慣：“開發(fā)時急于求成，許多本該仔細(xì)做的實(shí)驗(yàn)和測試都是能省則省”。結(jié)果呢，每次開發(fā)的產(chǎn)品都會有問題，而開發(fā)人員也就越來越對自己開發(fā)新產(chǎn)品的能力失去了信心，變得越做越怕。
這種問題幾乎所有國內(nèi)的電源公司在初創(chuàng)期到快速發(fā)展期之間，均會出現(xiàn)。多數(shù)電源公司的上層也會及時注意到這一現(xiàn)象，但由于市場需要，往往無暇顧及和考慮解決辦法。有的干脆就放棄了新產(chǎn)品的自主開發(fā)，而采取了完全的仿制和拓展;有的則希望在公司達(dá)到一定規(guī)模之后，再來考慮，等等。。。
3、公司成長期的技術(shù)與管理
公司在有一定規(guī)模，且市場穩(wěn)定并有一定的增速時，影響公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸是新產(chǎn)品開發(fā)的速度和新產(chǎn)品的質(zhì)量。此時必須解決公司初創(chuàng)期中因強(qiáng)調(diào)市場而導(dǎo)致產(chǎn)品的不規(guī)范開發(fā)所帶來的質(zhì)量問題，因?yàn)槿绻@一問題得不到解決，公司市場做得越大，公司因產(chǎn)品質(zhì)量問題而賠償?shù)娘L(fēng)險也就越大，公司離破產(chǎn)的距離也就越近。
如何提高產(chǎn)品的開發(fā)速度和產(chǎn)品的開發(fā)質(zhì)量?產(chǎn)品的技術(shù)與產(chǎn)品的管理哪個更重要?是這個階段必須弄清的兩個問題。認(rèn)為技術(shù)重要的公司往往會從外面引進(jìn)杰出的技術(shù)人才，或者在公司內(nèi)部會非常重視技術(shù)骨干，但結(jié)果呢新產(chǎn)品的開發(fā)仍然會出現(xiàn)許多問題，即使勉強(qiáng)能夠應(yīng)付，公司在技術(shù)積累方面不會有任何的收獲，其發(fā)展會受制于一些關(guān)鍵的技術(shù)骨干，他們的去留將嚴(yán)重影響公司的業(yè)務(wù)。
筆者認(rèn)為，這個階段的技術(shù)固然重要，但開發(fā)管理更加重要。如果沒有一整套的開發(fā)管理方法、沒有合理的開發(fā)架構(gòu)和新產(chǎn)品開發(fā)流程，要提高產(chǎn)品的開發(fā)速度和產(chǎn)品的開發(fā)質(zhì)量就是一句空話。通過開發(fā)管理，將不成熟的技術(shù)變成成熟的技術(shù);將產(chǎn)品的開發(fā)加以規(guī)范;將開發(fā)人員的習(xí)慣加以規(guī)范;將公司的技術(shù)加以積累;將各種積累、規(guī)范整理成平臺。通過開發(fā)管理，可使得公司的新產(chǎn)品開發(fā)不再依賴于個人;可使得公司開發(fā)的新產(chǎn)品既快又好;可使得公司的開發(fā)人員既提高又輕松。好的開發(fā)管理是解決公司陷入產(chǎn)品開發(fā)惡性循環(huán)的唯一辦法。
許多技術(shù)骨干，往往會覺得技術(shù)很重要，開發(fā)管理對他們是一種束縛。所以他們對規(guī)范化的開發(fā)管理經(jīng)常會有抵觸情緒。技術(shù)確實(shí)重要，但是在新產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)后，就不能再隨便地更改技術(shù)，否則的話，所開發(fā)的產(chǎn)品，將可能是一個非常不可靠的產(chǎn)品，其上市后的風(fēng)險就會非常大。而這正是許多技術(shù)骨干所不明白的，他們在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，一碰到問題，就會考慮推翻原來的技術(shù)，另用新的還沒有驗(yàn)證的技術(shù)，這樣的新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)際上是變相的技術(shù)開發(fā)，離可靠的產(chǎn)品具有非常大的距離，其結(jié)果必然是引起產(chǎn)品開發(fā)的不斷反復(fù)和巨大浪費(fèi)，最壞的情況是使公司因產(chǎn)品質(zhì)量問題而導(dǎo)致的破產(chǎn)。
正確的新產(chǎn)品開發(fā)過程應(yīng)遵循下列步驟，第一步：弄清產(chǎn)品要求，制訂一份合理的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)格書;新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)與管理之關(guān)系;第二步：設(shè)計(jì)產(chǎn)品的總體方案，明確總體方案中的技術(shù)，那些是成熟技術(shù)，那些是未成熟技術(shù)。對未成熟的技術(shù)要交公司的預(yù)研部進(jìn)行技術(shù)預(yù)研或技術(shù)開發(fā)，將其變成成熟可靠的技術(shù);第三步：在確認(rèn)產(chǎn)品總體方案中的技術(shù)均為成熟技術(shù)后，才可開始對新產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)行立項(xiàng)，成立一個新產(chǎn)品項(xiàng)目組;第四步：將新產(chǎn)品的總體方案按一定的規(guī)范進(jìn)行電性能預(yù)研，或稱產(chǎn)品預(yù)研，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)規(guī)格書所要求的電性能指標(biāo)和元器件應(yīng)力指標(biāo);第四步：將新產(chǎn)品制成PCB樣機(jī)，并在PCB樣機(jī)中進(jìn)一步驗(yàn)證開發(fā)規(guī)格書所要求的全部規(guī)格，這一步一般可分為初樣研制和正樣研制，對于復(fù)雜的新產(chǎn)品，其初樣研制還可分幾輪來進(jìn)行;第五步：在樣機(jī)完成后，由測試部對其進(jìn)行詳細(xì)測試;第六步：新產(chǎn)品的開發(fā)總結(jié)、資料準(zhǔn)備和評審。
為了保證新產(chǎn)品的開發(fā)按正確的開發(fā)程序來運(yùn)作，就要建立合理的開發(fā)架構(gòu)，建立各種規(guī)范、模板及平臺，建立規(guī)范的新產(chǎn)品開發(fā)流程。所有的這些都屬于研發(fā)管理，所以這個階段的重點(diǎn)是打造管理、打造平臺，做好了研發(fā)管理，就能避免產(chǎn)品開發(fā)的反復(fù)和浪費(fèi)，就能快速開發(fā)出高質(zhì)量的新產(chǎn)品，就能將企業(yè)真正做強(qiáng)，就能讓企業(yè)平穩(wěn)地度過危險期，就能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
4、公司成熟期的技術(shù)與管理
在公司的研發(fā)管理及其它管理運(yùn)作正規(guī)后，公司就能迅速發(fā)展。此時的技術(shù)又顯得非常的重要，因?yàn)檫@個時候，你要競爭的公司將會是那些具有規(guī)范化管理的國際性大公司，他們早在很多年前就已解決了管理的問題，他們的技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地領(lǐng)先于你。
由于有了規(guī)范化的管理，你能用正確的新產(chǎn)品開發(fā)流程來保證公司的持續(xù)發(fā)展，同時由于所開發(fā)的新產(chǎn)品在正確的管理下，能夠做到一次開發(fā)完成，避免了大量的人力浪費(fèi)，所以你就可組建一個規(guī)模較大的技術(shù)預(yù)研部，將既有產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)又有扎實(shí)理論基礎(chǔ)的開發(fā)人員安排到這個部門，來從事先進(jìn)技術(shù)的開發(fā)。
通過公司的路標(biāo)規(guī)劃，可將技術(shù)預(yù)研部的工作分成兩塊，一塊是為公司近期新產(chǎn)品開發(fā)中還未成熟的技術(shù)進(jìn)行預(yù)研，另一塊是為公司未來產(chǎn)品開發(fā)中的新技術(shù)進(jìn)行開發(fā)。隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展和管理的進(jìn)一步規(guī)范，技術(shù)預(yù)研部中的第一塊工作會相應(yīng)地減少，而第二塊的工作則會大幅度地增加。這個時候的你，就會有許多世界級的發(fā)明和專利，你也就會擠身于世界級公司的行列。
縱上分析說明，在一個公司的管理規(guī)范之后，其技術(shù)的重要性才真正開始顯現(xiàn)。說穿了只有管理規(guī)范的公司，所開發(fā)的技術(shù)才會是真正有效的技術(shù)，因?yàn)樗鞔_了技術(shù)開發(fā)必須先于產(chǎn)品開發(fā)，并要做到所開發(fā)的技術(shù)是先進(jìn)的和可靠的，能夠?yàn)楹罄m(xù)新產(chǎn)品開發(fā)所用的新的成熟技術(shù)。因此，在公司成熟期的技術(shù)遠(yuǎn)比管理重要，這不是說這個階段不需要管理了，而是因?yàn)楣芾硪呀?jīng)規(guī)范得不用操心了，真正需要操心和重視的就是如何不斷提升技術(shù)。
5、總結(jié)
從公司各個不同階段的技術(shù)與管理之關(guān)系，可以得出下列兩點(diǎn)結(jié)論：
1：核心競爭力在不同階段的體現(xiàn)不同：
在公司初創(chuàng)期，公司的核心競爭力是領(lǐng)導(dǎo)魅力與市場，既不是技術(shù)，也不是管理;在公司成長期，公司的核心競爭力是管理的規(guī)范化，只有打造管理、打造平臺，才能將公司在成長期內(nèi)成功轉(zhuǎn)型;在公司的成熟期，公司的核心競爭力是技術(shù)，只有技術(shù)的不斷創(chuàng)新，才能使公司持續(xù)發(fā)展、長盛不衰。
2：不同階段對創(chuàng)新要采取不同的態(tài)度：
在公司初創(chuàng)期，一般談不上創(chuàng)新，由于市場的原因，通常只能是一種簡單的模仿或者是一種繼承;在公司成長期，由于開發(fā)管理還沒有規(guī)范，不能鼓勵在產(chǎn)品開發(fā)中的創(chuàng)新，很多的所謂創(chuàng)新，其實(shí)只是開發(fā)人員不怎么深思熟慮的想法，由于開發(fā)計(jì)劃的緊迫，會導(dǎo)致大量因這種創(chuàng)新開發(fā)的產(chǎn)品產(chǎn)生無數(shù)的質(zhì)量問題，嚴(yán)重的會讓公司破產(chǎn)。所以這個階段的創(chuàng)新一定要禁止，這個階段最要做的事情，不是創(chuàng)新、而是優(yōu)化與小改進(jìn)，同時養(yǎng)成好的開發(fā)習(xí)慣，練習(xí)內(nèi)功;在公司成熟期，則要鼓勵技術(shù)預(yù)研開發(fā)人員的大膽創(chuàng)新，因?yàn)檫@個階段的開發(fā)管理已經(jīng)非常規(guī)范，創(chuàng)新與開發(fā)已經(jīng)被分開，有能力創(chuàng)新的人可以被安排到技術(shù)預(yù)研部，而且他們創(chuàng)新的內(nèi)容，可以有大量的時間去驗(yàn)證，去轉(zhuǎn)化，所以這種創(chuàng)新得到的結(jié)果一定會幫助企業(yè)取得更大的市場，使企業(yè)越做越強(qiáng)。目前國內(nèi)的電源公司，大多數(shù)處在成長期，都經(jīng)歷著“成長期的煩惱”，這些煩惱的根本原因是管理的不規(guī)范和平臺建設(shè)問題，筆者將陸續(xù)與大家分享他對這個問題的解決辦法。